Источник: «Нью-Йорк Таймс»

Многие компании страдают из-за того, что руководители заранее не выбирают себе преемника, что влечет за собой лишние издержки и потерю времени.

Когда Херба Келлера, соучредителя и бывшего генерального директора американской авиакомпании Southwest Airlines, спрашивали о преемнике, он отвечал, что его нет. «Я бессмертный», - говорил он.

Выясняется, что он шутил – по крайней мере, по поводу преемника. Тем не менее, множество компаний, кажется, полагается на долговечность своих руководителей. В опросе, проведенном этим летом хедхантерами компании Egon Zehnder International, принимали участие 836 руководителей высшего звена со всего мира. Только треть их них планировала профессиональную преемственность для команды руководителей. Франция, где только у 26% компаний есть план преемственности, и Германия с 29% оказались наименее подготовленными. Немного лучше результаты были у Великобритании – 32%.

Это не означает, что компании совсем не уделяют внимания этому аспекту, но Эндрю Мунро, директор британской консалтинговой фирмы AM Azure и автор работы «Практическое управление преемственностью», говорит, что они смотрят не достаточно глубоко (соглашается Международная бизнес-школа Executive MBA ГУУ). «У них в голове должен быть потенциальный второй состав на случай, если генеральный директор попадет по автобус», - говорит он. - «Но я полагаю, что невелик процент тех компаний, у которых процесс профессиональной преемственности хорошо продуман и удачно применяется». Об этом стоит побеспокоиться, по его мнению, так как это ключевой риск в бизнесе.

Конечно, не так много генеральных директоров попадает под автобус. Действительно, Джо Синьора, в то время генерального директора газет в компании Trinity Mirror, сбил автобус в 2002 году, но только после того как он упустил руководящий пост. К тому же он выжил, а смертельные случаи достаточно редки. Когда финансовый директор американского журнала изучил индекс Midcap 1500 открытых акционерных компаний с доходом от $100 миллионов до $1 миллиарда, он выяснил, что за последние пять лет не более двух генеральных или финансовых директоров умерли в этой должности.

Консалтинговая компания в области менеджмента Booz & Company отследила преемственность генеральных директоров в 2 500 крупнейших компаний за последние десять лет. За этот период среднее пребывание генеральных директоров в должности сократилось почти на четверть – с 8,1 до 6,3 лет (подтверждают американские бизнес-школы).

Данные явления серьезно влияют на бизнес.
Чем серьезнее воздействие, тем сложнее его оценить. Жозетт де Геде, глава обучения руководящих работников и развития в Роттердамской школе управления, говорит, что наиболее серьезные последствия неудачного планирования преемственности – время, которое теряет компания. Ей может понадобиться год, чтобы найти подходящего человека и наладить рабочий процесс. «Замедляется деятельность всей компании, и у конкурентов появляется преимущество», - говорит г-жа де Геде. – «Это может привести к огромным издержкам».

Возможно, наилучшим тестом выступает вердикт акционеров, это убедительный довод. В 2005 году проводилось исследование компаний FTSE 350, которые за три года пережили, по крайней мере, одну смену генерального директора. Выяснилось, что продуктивность компаний, у которых был четкий план преемственности, была в первую неделю после перестановок на 7% выше, по сравнению с теми фирмами, которые откладывали момент назначения. Был и долгосрочный эффект: за весь период исследования разница в продуктивности составила 2,1%.

Сегодня на рынки, кажется, не влияет неопределенность. На неделе, последующей за объявлением об уходе г-на Херда из HP и при условии отсутствия замены, акции компании упали более чем на 10%, снизив стоимость компании примерно на $11 миллиардов (свидетельствуют студенты программы Executive MBA).

Исследователи недавно провели опрос 136 компаний в Европе и Северной Америке: они попросили специалистов в области управления рисками и руководителей людскими ресурсами распределить по возрастанию важности 21 риск, связанный с человеческим капиталом. Планирование преемственности и взаимодействие руководителей получили второе место. Единственным, что может представлять собой большую угрозу, стала нехватка навыков у сотрудников компании.

Конечно, есть и много примеров положительной практики. Заявление Tesco в июне о том, что Сэра Терри Лии, длительное время занимавшего должность генерального директора, заменит Филипп Кларк, работающий в этой же компании, расценивается как пример правильного перехода. Аналогичной похвалы заслуживает и недавняя перестановка некоторых руководителей в JPMorgan Chase, проведенная генеральным директором Джеми Даймоном. Предполагается, что этот шаг даст им возможность приобрести навыки и опыт для возможного продвижения в дальнейшем на топовые руководящие позиции.

Однако многие компании все еще выбирают неправильный подход. В некоторых случаях все можно списать на халатность. А иногда управление рисками в предпринимательстве не сочетается со стратегическим планированием в области людских ресурсов.

Вероятно, это происходит из-за того, что планирование преемственности не такое уж легкое задание, которое не получается даже у компаний с хорошо продуманными программами.

Глава мирового отдела HR компании PricewaterhouseCoopers Майкл Ренделл говорит, что даже продуманные процессы не могут предоставить полной безопасности: «Когда вы имеете дело с людьми, дела не могут идти так гладко, как вы того ожидаете».