Управлять любым бизнесом – искусное занятие, еще сложнее – пытаться возродить компанию. С одной стороны, у вас открываются огромные возможности: если бизнес когда-то был успешным, значит, он снова может стать таким – тому, кто в это верит, главное взять все в свои руки. С другой стороны, вам придется столкнуться с сильным давлением, все внимание будет обращено на вас. Сотрудникам, инвесторам и даже рынку в целом будет интересно узнать, какое у вас направление. Когда вы раскроете новое направление, оно должно впечатлить их, в обратном случае, никакого плана Б не будет.
Мне было всего 25 лет, когда мне пришлось восстанавливать компанию своего мужа «Focus», это был семейный бизнес. Более 30 лет компания была развивающимся оффшоринговым производителем подарков, которые раздавались клиентам вместе с основной покупкой или по поводу каких-либо событий. Но в мире все поменялось: китайское производство стало стандартом для подобного рода сувениров. Клиенты начали привыкать приобретать товары по ценам, которые были низкими из-за того, что не было контроля качества или гарантий социальной ответственности. Поскольку мы отказались жертвовать этикой и безопасностью товара ради низкой цены, мы неизбежно стали проигрывать соперникам, чьи цены были гораздо ниже. В 2007 году (за год до того, как я вошла в совет директоров) у компании уже было ограниченное число клиентов.
К счастью, у меня уже был опыт работы в подобной ситуации – дважды в P&G. Я знала одно важное средство, как добиться успеха – заручиться поддержкой.
Впервые я узнала об этом методе, когда занималась маркетинговым аспектом в изменениях для компании Folgers в Канаде. Команда работала в компании уже долго время на тот момент, когда я присоединилась, они четко придерживались установленного направления. Как человек со стороны, я смотрела на вещи по-другому. Мы не могли предлагать клиенту снова и снова одно и то же. Сначала мне было сложно добиваться одобрения моих рекомендаций – это был, словно подъем в гору в дождливую погоду. Но однажды у меня случилось прозрение: они не понимали, чего я пытаюсь достичь в долгосрочной перспективе, потому что об этом я никогда с ними не говорила. Конечно, у нас были цели и проекты на год, но мы никогда не собирались и не обсуждались наше видение того, что должно стать с брендом через пять или десять лет. Если бы мы не создали общую перспективу на будущее, которая объединила команду, мои идеи их никогда бы не впечатлили, и я никогда не смогла бы заручиться их поддержкой.
Поэтому, когда я пришла в компанию “Focus”, я уже представляла, как надо действовать. Если мы собирались изменить предложение для клиентов, значит, нам предстояло сделать это вместе.
Шаг 1. Начать честный диалог.
Я начала узнавать членов команды индивидуально. Они рассказывали мне истории о периоде расцвета компании, и мы вместе сожалели о нынешнем упадке. Мы говорили о том, что они слышали от клиентов, и в каком направлении нам надо двигаться.
Шаг 2. Идти к цели.
Я поняла, что, внедрив еще несколько услуг для клиентов, мы сможем представить на рынке ошеломляющее предложение, а также добавить ценности для наших потребителей, чтобы выровнять баланс между стоимостью и услугами.
Вооруженная своей гипотезой, я начала собирать информацию, чтобы подтвердить или опровергнуть ее. Я беседовала с рекламным агентом товара и с корпоративным менеджером по закупкам. Как только я разработала линию нашего развития, я созвала собрание с единственной целью: выстроить наше видение будущего.
Шаг 3. Создавать мозаичное видение.
Собрание длилось более двух часов. Я убедилась, что у всех была возможность высказать свои идеи, убеждения и мнения. Прежде чем мы закончили, у нас создалось мозаичное видение, сочетавшее кусочки каждого из нас. Мы снова почувствовали гордость и прилив энергии. Мы создали историю для нашей компании, и каждый день был новой страницей.
В последующие шесть месяцев мы начали претворять нашу историю в жизнь. Мы продолжали еженедельные собрания. Как единая организация, мы начали обдумывать рекомендации клиентов и разрабатывали блестящие планы, которыми мы могли гордиться. Мы завоевали первоклассных клиентов, которые оставались в восторге от нашего уникального предложения.
Компания «Focus» все же останется у меня в памяти как место, где я в полной мере ощутила значимость поддержки, так как мне удалось возродить компанию и превратить ее в компанию №1.
Статья Моники Тейт-Мейл, опубликованная на сайте Гарвардской бизнес-школы.