Источник: "BNET", информационный партнер программ Executive MBA.
Как показывает новое исследование, проведенное специалистами из Университета Вашингтона, Гарвардского университета и Университета Дьюк, зачастую работать под руководством влиятельного босса гораздо сложнее.
Многие полагают (если вы в хороших отношениях со своим руководителем), что сильные боссы несут благо, претворяют в жизнь идеи команды и устраняют препятствия на пути развития. Однако некоторые исследования о влиянии и, в частности, о том, как себя ведут люди, когда чувствуют свою силу, опровергают подобные предположения.
Выяснилось, что осознание своей силы на психологическом уровне заставляет людей:
- воспринимать остальных как инструменты для реализации планов;
- считать свой вклад более весомым;
- полагаться на стереотипы.
Если сложить все эти качества, то получиться человек, на которого просто невозможно работать.
Отбросив лишние эмоции, исследователи решили выяснить, влияет ли подобная характеристика на продуктивность команды и отвлекает ли она руководителей от важной информации, необходимой, чтобы стать эффективным лидером. С этой целью они организовали серию экспериментов, в которой принимали участие студенты, разбитые по небольшим группам, каждая со своим лидером.
Одних «лидеров» групп попросили вспомнить ситуацию, когда они имели над кем-то влияние, и написать об этом абзац. Других «лидеров» попросили вспомнить и написать о том, когда над ними кто-то имел влияние. К этому упражнению прибегли для того, чтобы у студентов возникло именно то психологическое состояние, которое соответствует одной из двух предложенных ситуаций (контрольная группа написала о походе в продовольственный магазин).
Слабые лидеры лучше.
В одном из упражнений команды играли в онлайн-игру, в которой надо было подняться на гору Эверест. Только работая сообща, игроки могли точно определить погоду, наличие кислорода и подобраться поближе к вершине.
- Команды, во главе которых стояли сильные лидеры (те, кого попросили написать о случае их «влиятельности»), проявили себя хуже, чем контрольные группы со своими лидерами. Команды с влиятельными руководителями достигали своей цели на 59%, а контрольные группы – 76% своей цели.
- Сильные лидеры были намного болтливее, и 33% времени уходило на их разглагольствование. Лидеры контрольных команд потратили на это всего 19% времени.
В другом упражнении команды должны были представить себе, что они рекомендуют генеральному директору кандидатуру на пост финансового директора. У каждого члена команды была своя информация о кандидате. Только собрав всю эту информацию воедино, они могли выбрать лучшего претендента.
- Командам с сильным лидером так и не удалось выбрать правильного кандидата. Остальные команды в 44% из всех случаев выбирали нужного человека.
- Однако влиятельные люди не безнадежны. Если каждой команде заранее напомнить о том, что каждый участник играет важную роль в достижении результата, то все группы показывают более высокие результаты. При таком условии команды с сильными лидерами были наравне с остальными и выбрали лучшего генерального директора в 68% представленных случаев.
Никого не пугает тот факт, что сильным лидерам постоянно надо напоминать о том, что каждый член команды имеет вес? Вам приходилось сталкиваться с подобными менеджерами? Как вы с ними взаимодействовали?