Источник: McKinsey, русский текст при поддержке Executive MBA
Сегодня бизнес-модели живут не так долго, как раньше. Ранее основные правила по созданию и получению экономической стоимости фиксировались один раз не несколько лет, а то и десятилетий; компании пытались провести в жизнь бизнес-модели лучше своих соперников. Но сегодня бизнес-модели быстро замещаются, реструктурируются и, в крайних случаях, разрушаются.
Возникает извечный вопрос: как новичкам удается добиться разрушительной силы, как им удается обойти ограничения и использовать невиданные ранее возможности? Другими словами, в чем заключается инновация бизнес-модели?
Каждая отрасль строится на устоявшихся безоговорочных убеждениях о том, как сделать деньги. В рознице, например, принято считать, что результаты определяются покупательной способностью и форматом. В телекоммуникациях – сохранением клиентов и средней выручкой на одного пользователя. В фармацевтике успех обусловлен периодом, необходимым на получение одобрения со стороны Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. И так далее.
Что же делать уже существующим компаниям? В двух словах, необходимо определить основополагающее представление о создании стоимости в отрасли и далее разделить его на более мелкие понятия, взять одно из понятий и перевернуть «вверх ногами», таким образом, компании смогут найти новые формы и механизмы создания стоимости.
Например:
Target: что если люди, которые делают покупки в эконом-магазинах, будут готовы заплатить больше за дизайнерские продукты?
Apple: а что если клиент захочет купить электронику в обычном магазине, даже если Dell приучил клиентов покупать напрямую?
Philips Lighting: что если технология LED покончит с бизнесом по замене лампочек?
Интернет-услуги Amazon: а что если не нужно будет самому владеть инфраструктурой?
Четыре направления для преобразования.
1) От лояльности клиентов к свободе. По-старинке бизнес должен стремиться к лояльности клиентов, ведь так? Лояльные клиенты дольше остаются с вами, обеспечивают вам доход, обратную связь, поддерживают вашу конкурентоспособность. Однако в цифровом мире лояльность стала более сложной. Чтобы заполучить нового клиента, не нужно никаких программ лояльности. Сейчас клиенты вооружены цифровыми инструментами и обзорами-мнениями своих коллег или единомышленников о товарах и услугах. Не нужно никаких дополнительных затрат, чтобы перейти к другой компании.
Почему компаниям вместо борьбы за лояльность не прибегнуть к парадоксальному методу: хочешь удержать клиента – дай ему свободу. Например, в компании Quirky идеи и мнения интернет-сообщества определяют продукты, которые она проектирует и производит.
2) От производительности к интеллектуальности. Сейчас в большинстве компаний царит убеждение, что повышение эфпроизводительности – это самый надежный путь к повышению прибыли, особенно, если требования на рынке меняются постепенно, у компаний уйма времени, чтобы минимизировать издержки на производство существующей продукции. Конечно, постоянное улучшение производительности является неотъемлемым условием для стабильных результатов. Однако, этого не достаточно. Сегодня рынок меняется настолько быстро, что продукты устаревают, едва успев «появиться на свет», следовательно, у менеджеров меньше времени для оптимизации производства. Поэтому компании пытаются внедрить гибкость и «интеллект» непосредственно в сам процесс производства, который бы им позволял легко адаптироваться к изменениям.
Возьмем, к примеру, онлайн-бронирование отелей – платформа, которая, использовав креативное мышление, смогла быстро переориентировать свою бизнес модель с производительности на удовлетворение клиентов, открыв тем самым для себя новые возможности. Ранее основополагающая идея в отрасли заключалась в том, что успех зависит от двух вещей: умения договариваться с отелями и надежного интерфейса для клиентов. Компании пересмотрели такой подход, задавшись вопросом «Может ли клиент, бронирующий отель, искать чего-то большего, чем удобство, оперативность и выгодную цену?». После некоторых исследований и размышлений стало очевидно, что даже малейшие изменения (использование фотографий, более теплые тона фона, отзывы довольных клиентов) увеличивают посещаемость и число запросов. В результате, компании также стали использовать возможность оставлять отзыв, увеличив вовлеченность клиентов.
3) От собственности к общественному. В бизнесе есть широко распространенное убеждение, что компании соревнуются между собой в обладании активами, которые являются наиболее важными для их стратегии. Согласно этому мнению, конкурентное преимущество идет от ценных активов и ресурсов, которые обычно скудные и рассматриваются исключительно на долгосрочную перспективу. Таким образом, обладание подобными активами зачастую обеспечивает эксклюзивный доступ.
Но в век цифровой технологии с увеличением транспарентности и снижением расходов на поиск и смену компании появляются новые модели создания стоимости на основе сотрудничества (соглашаются школы лидерства). Эти модели могут превратить собственность в менее популярный способ доступа к активам. Уже существуют примеры со стороны потребителей: приложение Peerby позволяет соседям делиться инструментами и предметами быта, которые бы иначе стояли без дела в гараже, приложение Uber позволяет водителю на автомобиле предоставлять услуги такси. Аналогично работают программы «house-and-room sharing» в отношении недвижимости, где не так часто живут. Подобный опыт перенимают и крупные компании.
4) По словам историка Питера Уотсона человечество торгует товарами и услугами более 150 000 лет. Основополагающее убеждение: единицей конкретного продукта или услуги в конкретный момент может пользоваться только один человек. Отсюда логически вытекает, что увеличение производства требует соответствующего увеличения объемов труда, ресурсов и используемого оборудования. Преимущество объема снижает среднюю стоимость единицы товара или услуги, однако экономия от масштаба никогда не сократит среднюю стоимость единицы до нуля.
Данное убеждение наименьшим образом сочетается с эпохой цифровых технологий, и оно может оказаться разрушительным для целых отраслей. Необходимо усвоить, что сегодня одновременно множество клиентов могут использовать цифровые товары. Например, онлайн-курсы, которые открывают возможности почти бесплатного образования. Или достаточно вспомнить отрасль телекоммуникаций, где ставка также была сделана на создание стоимости за счет экономии от масштаба – чем больше минут продано, тем ниже их стоимость, чем более масштабный мобильный тариф, тем ниже плата за минуту. Одна из компаний отрасли разрушила это предубеждение, запустив предложение на неограниченное количество сообщений и минут, сконцентрировав свою бизнес-модель на получении дохода от использования данных и от инвестиций в крупную сеть данных и хранилище. Подобные предложения, помимо прочего, устраняют какие-либо сомнения со стороны клиентов и повышают их удовлетворенность.
А Вы готовы попробовать разрушить старые предрассудки?