Данную статью Дэвид М. Аптон и Брэдли Р. Стаатс разместили в Гарвард бизнес ревью.
IT-проекты компаний все больше беспокоят бизнес-лидеров. Проблема этих систем заключается в том, что они базируются на соборном подходе. Подобно тому, как в Средневековье европейцы строили монументальные здания, IT-проекты дорогостоящие, занимают много времени и приносят прибыль, только когда проект завершен. В результате, появляются негибкие системы, которые принуждают компании функционировать так же, как они функционировали несколько лет назад, когда проект был только запущен. Несмотря на то, что недавно произошли улучшения в гибкости коробочного софта, для компаний дорого и сложно модифицировать предпринимательские системы, для того чтобы использовать новые возможности бизнеса.
Вместо того чтобы создавать системы, которые являются наследием первых дней существования бизнеса, менеджерам стоит развивать уже улучшенные системы. Изучив несколько компаний, эксперты выявили подход, который позволяет не только снизить издержки компании, но и развивать существующие направления бизнеса и реализовывать новые.
Подобный подход можно назвать «путевым». Вместо того чтобы выяснять все детали системы, перед тем как запустить проект, компании заботятся о том, чтобы проложить «путь» для систем, которые они стремятся развить со временем. Подход учитывает и то, что сложно и дорого выяснять все необходимые требования до начала проекта, так как люди не могут предсказать, что им понадобится впоследствии. Кроме того, непредвиденные нужды возникают тогда, когда проект уже начал функционировать.
В ходе исследования эксперты выявили положительные сдвиги у компаний, использующих «путевой» подход – например, Shinsei Bank. За год ему удалось развить и применить совершенно новую предпринимательскую систему стоимостью в 55 миллионов долларов. Это четверть времени и 10% стоимости, которые обычно затрачиваются на установку традиционной системы. Новая система – не только средство снижения издержек, эффективная платформа для управления существующим бизнесом, но также гибкая основа, которая поддерживает развитие компании в новых сферах.
Принципы «путевого» подхода, которые внедрил Shinsei Bank, включают: совместное продвижение (но не только совмещение бизнеса и IT-технологий), использование самой простой технологии, создание настоящей модульной системы, предоставление возможности пользователям влиять на будущие изменения. Некоторые из принципов – вариации на старые темы, но многие – переворачивают традиционные истины.
Shinsei Bank появился, когда в 1998 году обанкротился Long-Term Credit Bank, основанный японскими властями для восстановления индустриальных стран после Второй мировой войны. Фирма была национализирована, затем в 2000 году продана Ripplewood Holdings (американскому фонду частных акций) и переименована в Shinsei, что означает «новое рождение». Руководители Ripplewood убедили бывшего председателя японского Citibank Масамото Яширо взять управление в свои руки. Помимо решения поправить существующие коммерческие банковские операции Яширо сформулировал план реформирования розничного банковского бизнеса в Японии, выдвинув ценное предложение, нехарактерное для страны в тот период, - высококачественная продукция и услуги, предоставляемые на удобной, дешевой и доступной основе. Тогда Shinsei предложил следующие услуги: банковский бизнес через Интернет, международная торговля онлайн, двуязычный банковский бизнес онлайн, быстрое предоставление услуг за счет базы данных в реальном времени.
Яширо почувствовал, что развиваться надо быстро, чтобы перехватить возможности в розничном банковском деле. Однако существующие IT-системы не могли обеспечить корпоративного развития. Для разрешения этой проблемы Яширо нанял своего бывшего коллегу Дананньяа Двиведи, который управлял IT-операциями в японском Citibank. Согласившись на работу, Двиведи быстро набрал команду талантливых специалистов. Так как банк ограничил свои инвестиционные фонды, Яширо дал Двиведи мандат, чтобы тот реформировал информационные системы быстро и дешево. Оба специалиста понимали, что не смогут в точности предсказать потребности розничных операций, они договорились, что целью будет – создать систему, которая бы могла развиваться по мере роста и адаптироваться к новым возможностям.
Перед компанией стоял традиционный выбор из двух составляющих: подход «большого взрыва», который подразумевал замещение существующей системы на совершенно новую, или последовательный метод улучшения или замены частей системы. Команда Двиведи настороженно отнеслась к пути «большого взрыва», так как это был очень рискованный метод. Но они понимали, что последовательный способ займет слишком много времени – от 3 до 5 лет. Поэтому специалисты решили пойти по третьему пути: запустить новую модульную инфраструктуру, которая вначале должна существовать параллельно старой, а вскоре заместить ее. Необходимо было разработать огромное количество дополнительного программного обеспечения, которое бы соединило старую и новую системы.
Но Двиведи знал из собственного опыта, что новые IT-системы терпели неудачи не из-за технологических проблем. Причиной были – человеческие проблемы. Люди часто противостоят принятию новых систем, зачастую потому что стоимость (усилия) перевешивают выгоду. Двиведи использовал простые, но инновационные технологические решения, чтобы избежать подобных проблем.