В Гарвард бизнес ревью Хиротака Такеучи, Эмми Осоно и Норихико Шимизу опубликовали статью, в которой говорят об основных причинах успеха.
Никого не требуется убеждать в том, что корпорация Toyota Motor стала одной из передовых компаний мира из-за системы Toyota Production (ТР). Нетрадиционная система производства дала возможность японскому гиганту производить одни из лучших автомобилей в мире по низким ценам, а также быстро развивать новую продукцию. Не только соперники Toyota (например, Ford, Honda) развили системы ТР, но и такие организации, как больницы и почты, тоже переняли основополагающие правила, механизмы и условия, чтобы стать более эффективными.
Но многие уверены, что именно эта система полностью обуславливает успех корпорации, а это лишь наполовину правда. Полуправда представляет большую опасность.
Исследователи изучали Toyota в течение 6 лет, за которые они побывали в филиалах 11 стран, посетили многочисленные собрания и события компании, проанализировали внутренние документы. Они также провели 220 интервью с бывшими и нынешними сотрудниками Toyota – от работников цеха до президента компании. Исследование показало, что система ТР играет немаловажную роль, но это не единственная причина успеха корпорации.
Система ТР – «жесткая» инновация, которая позволяет компании постоянно совершенствовать методы производства автомобилей. Кроме того, у компании есть «мягкие» инновации, которые относятся к корпоративной культуре.
Вероятно, компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Toyota постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям.
Компания Toyota уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Toyota делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду – в цехах, в офисе, в отрасли.
Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Toyota поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников.
Многие так и не разгадали загадку Toyota, так как у компании нет ярких признаков успешного предприятия. Она фактически символизирует застоявшуюся корпорацию по некоторым показателям. Компания выплачивает относительно низкие дивиденды и копит наличные – что является признаком неэффективности. С 1996 года по 2006 год дивиденды Toyota в среднем составляли 20% доходов. Большинство старших руководителей компании – японцы, а в западных организациях – команды смешанные. В менеджерах ценится сдержанность и рабочая этика. Toyota не планирует переносить головной офис в Токио, как это сделала Honda.
Помимо этого, заработная плата руководителей не так высока. В 2005 году зарплата старших руководителей составляла 1/10 заработной платы в компании Ford. Компенсация намного ниже, чем у соперников, за исключением Honda. Менеджеры поднимаются по служебной лестнице медленно. В 2006 году исполнительному вице-президенту был 61 год – это уже пенсионный возраст во многих неяпонских компаниях. Вероятно, эти отличия также сказываются на успехе.