Данная статья была опубликована Норбертом Лютке-Энтрапом на сайте бизнес-шолы INSEAD.
В то время как некоторые мультинациональные корпорации все еще обдумывают стратегии выхода на китайский рынок, другие компании, подобно Siemens, уже давно заложили основы своей работы в этой стране.
По словам Норберта Лютке-Энтрапа, вице-президента и партнера консалтинга по менеджменту в Пекине, немногим известно, что компания осуществляет деятельность в Китае с 70-х годов 19 века, когда она разместила там свой первый телеграф. В 1904 году в Китае появился первый постоянный офис Siemens.
Сегодня компания Siemens до сих пор придерживается своей китайской стратегии. Потраченное на развитие время помогло Siemens лучше понять нюансы китайского рынка. Лютке-Энтрап заявляет: «Мы все еще стремимся создать платформу для совместной работы с нашей основной линией продукции в Германии. Но с течением времени мы понимаем, что, когда мы создаем продукцию для конкретных потребностей, мы обеспечиваем большой спрос на нее».
Например, когда клиент в Китае хочет получить широкоэкранный телевизор для китайских иероглифов, ему не нужны дополнительные функции, которые обычно прилагаются к высококачественному широкому экрану. Следовательно, компания Siemens разработала продукцию, отвечающую нуждам этого рынка: широкоэкранный телевизор с базовыми функциями. Кроме того, осуществляя деятельность в Китае, можно получить выход на другие азиатские рынки. Очевидно, что продукцию, которая хорошо продается в Китае, можно продавать и в Индии, таким образом, открываются новые возможности.
В 2008 году 30% продаж Siemens, которые составляли 77 миллиардов евро, шли от развивающихся стран, где Китай и Индия являлись основными представителями. Но Лютке-Энтрап утверждает, что идея заключается не в том, чтобы развивать «местный» НИОКР, а в том, чтобы вести научно-исследовательские работы на передовом рынке для соответствующих сегментов. Именно этого принципа и придерживается Siemens, так как региональные сегменты действуют в качестве «предпринимателей», двигателей бизнеса в регионе. Это, помимо того, - движущая сила, которая используется, для того чтобы убедить руководство, какую продукцию развивать или распространять на местном рынке. Нельзя просто получать указания руководителей и пытаться продать продукцию, которая не востребована в данном регионе.
Он добавляет: «У нас сильная региональная политическая поддержка в нашей корпоративной структуре. И я бы сказал, что сейчас существует баланс между решениями руководства и между тем, что регионам необходимо продвигать в условиях местного бизнеса».
Несмотря на то, что Siemens оценивает рыночный потенциал элементарной продукции в развивающихся странах в 100 миллиардов евро, половина потенциала заключена в Индии и Китае, но Лютке-Энтрап не может сказать с уверенностью, будет ли компания следовать стратегии Китай + Индия.
«Эти рынки близки друг к другу, поэтому необходимо понять синергию между ними. То, на что есть спрос в Китае, наверняка будет иметь популярность и в Индии». Однако, несмотря на огромное количество сходств, Индию и Китай нельзя воспринимать как единый рынок, есть явные различия. Самым очевидным примером является политика в области железнодорожного сектора: «сегодня в Китае центральное правительство, которое без промедления приняло решение построить железную дорогу, протяженностью в 1000 км. В Индии демократия, федерализм. И, возможно, понадобятся годы и огромные усилия, чтобы убедить правительство принять решение о постройке подобной железной дороги. В этом и отражается разница в работе рынков. А если не понимать, как они работают, невозможно добиться положительных результатов».