Данную статью разместил в своем блоге на сайте Гарвардской бизнес-школы специалист в области консалтинга Питер Брегман.
Лиза (имена изменены) занимала должность среднего звена в HR-отделе в крупном банке. Каждый год в течение пяти лет она получала превосходную оценку результатов деятельности. Она была сознательным сотрудником, выполняла проекты вовремя, у нее были хорошие взаимоотношения с менеджером. Лиза – ответственный человек, она организовывала свою работу так, чтобы, если она болеет или в отпуске, другие знали, что надо делать.
Несколько месяцев назад она потеряла работу. Суть заключалась в следующем: ее уволили, не сожалея о ее рабочих привычках, а именно из-за них. Для того чтобы лучше понять причины, обратимся к примеру компании AIG (Airbus Industries Group). Когда у компании возникли проблемы, американское правительство решило оказать ей помощь, так как «это слишком крупная организация, чтобы позволить ей развалиться». Ее падение сказалось бы на всех сегментах экономики. Отголоски прокатились бы и по всему миру. Следовательно, нельзя было допустить разрушения этой организации, и мы (американцы) вложили миллиарды долларов в ее спасение.
С другой стороны, когда компания Lehman оказалась на грани развала, правительство посчитало ее масштаб не достаточно большим, чтобы оказывать поддержку. Компания Lehman потерпела поражение, и наша экономика оказалась в свободном падении.
Ошибка правительства заключалась в том, что оно судило о Lehman по ее размерам. Власти считали, что последствия распада компании будут ограниченными и затронут только непосредственно саму компанию Lehman и несколько других. Но они ошибались. Ведь проблема никогда не заключалась в размерах организации. AIG и Lehman не были слишком большие, они были слишком сложными, чтобы допустить их распад.
Их бизнес был слишком запутанным. Бесчисленные небольшие операции, которые никто, кроме менеджеров и управляющих, не понимал до конца. Они делили бизнес на многочисленные небольшие составляющие и распределяли их среди миллионов людей. Сложно было отслеживать их бизнес.
Именно поэтому и возник Гордиев узел. Согласно легенде Гордий, король Гордиона, завязал узел так, что никто не мог его развязать – не было видимых концов. Так продолжалось долгие столетия. Следовательно, можно сделать вывод: чем сложнее сделать за вас вашу работу, тем нежелательнее и менее вероятным будет ваше увольнение. С другой стороны, чем легче понять вашу работу, то, как вы ее выполняете, и какое влияние она имеет на других, тем безопаснее для руководителей уволить вас.
А это и есть ключ к разгадке ситуации с Лизой. Я говорил с менеджером Лизы, Сэмом, о причинах ее увольнения. Сэм тоже был расстроен произошедшим, но решение принимало высшее руководство. «Сказать честно?», - произнес Сэм. – «Лиза лишилась работы, потому что ее увольнение не представляло никакой опасности для компании. Мы знали, чем она занимается, с кем работает. Ее работа была конкретной и ограниченной, и нам не составило труда понять саму суть. Есть и другие люди – менее эффективные сотрудники, менее продуктивные, не такие положительные, но мы не может уволить их, так как до конца не понимает суть их деятельности, и к каким последствиям приведет их увольнение».
Другими словами, Лиза была честной, сознательной, работоспособной, что и позволило уволить ее. Другие сотрудники, вероятно, менее ответственные, чья работа менее ясная (это олицетворение компаний AIG и Lehman), представляют собой больший риск. Именно поэтому они и не потеряли свое место.
Если вы сотрудник и хотите защитить себя, вы можете сделать две вещи:
1. Быть отличным сотрудником. Чем эффективнее вы достигаете целей, тем меньше шансы, что вас уволят. Работодатели ценят продуктивных работников.
2. Быть непростым работником. Если вы достигаете целей необычным путем, то шансы быть уволенным снижаются. Работодатели боятся неясности.
Но у этих двух подходов есть обратная сторона. Во-первых, вы можете вызвать ответную реакцию. Если ваша работа будет вызывать слишком много неясностей, вас могут уволить, особенно, если вы не такой уж превосходный сотрудник, каким считаете себя. Во-вторых, эта стратегия может помочь лично вам, но нанести вред компании, а впоследствии и вам.
Нам приходится обдумывать подобные стратегии, так как лидеры не всегда понимают, что происходит в их компании. В то время как Гордиев узел может помочь сотрудникам сохранить свое рабочее место, руководители пытаются развязать этот узел, чтобы работа компании была ясна для них. Это противостояние и является основной существующей проблемой в бизнесе.
Есть и другой подход, который может помочь обеим сторонам. Не позволяйте никому «завязывать» Гордиев узел. Лидеры и менеджеры не могут допустить неясностей. Они должны знать, чем занимается каждый сотрудник компании – они должны быть в курсе не только результатов, но и процессов.
Напишите распределение ролей (или попросите кого-то это сделать), убедитесь, что у каждого есть точный организованный и стандартизированный план управления информацией. Вам не надо контролировать все, что делают люди, вам надо знать о том, что они делают.
Когда компания увольняет не того человека, это непросто неправильное решение, это несправедливость. Но, приложив немного усилий, вы сможете избежать подобных ошибок в будущем.