Я почти завидовал выступающему, когда тот высказывал эрудированный комментарий на сцене. Я не присутствовал на самом событии – я смотрел видео на сайте ted.com, как немного занудливый 11-летний мальчик рассказывал о своем научном проекте публике, которая в основном состояла из его сверстников. Дети постоянно перешептывались и посмеивались. Им надоела его болтовня. Но у меня в голове крутилась одна только мысль: счастливый, счастливый мальчик!
Наверняка его каждый день дергают сверстники, но могу предположить, судя по его твердой уверенности, что он преодолел барьер, который стоит на пути большинства людей, я в том числе, и мешает создать что-то исключительное – мы боимся мнения других.
Это очень естественный страх. Например, мне всегда интересно: что подумают люди, если узнают, что на беговой дорожке я достигаю скорости всего 10,4 км/ч? Или еще хуже: что они подумают о шоу, которое я смотрю? 11-летний эрудит заставил меня задуматься о том, что мы строим свою жизнь, в большей степени полагаясь на то, что другие думают о нас. Или что бы они могли о нас подумать, если они вообще о нас думают, а скорее всего другие вообще о нас не думают.
Мы беспрестанно работаем, чтобы избежать «имиджевого риска» (термин изобрели профессора из бизнес-школы при Университете Канзаса Фейронг Юань и Ричард Вудман). Они используют это словосочетание в своем исследовании, когда обозначают страх работника произвести «неблагоприятное впечатление» на сотрудников. Проанализировав ответы 425 работников разных отраслей, у большинства из которых была степень МВА, профессора поняли, что беспокойства об имиджевом риске значительно снижают способность работника к инновациям.
«Например, работа сотрудника не предполагает какой-либо креативности (предположим, это сборка мебели), если у работника возникнет какое-либо инновационное предположение по поводу рабочего процесса, он никогда его не выскажет, потому что побоится, что сотрудники (или руководители) подумают, что он лезет не в свое дело», - объясняет профессор бизнес-школы г-н Юань. Даже твердые доверительные отношения с руководителем не смягчают проблемы.
Это печально. Это печально для работников и для компаний. Ежедневная инновация со стороны работников должна быть источником жизненной силы организации. Я ничем не отличаюсь от людей в исследовании – получается, что я также как и все не желаю разрушать статус-кво.
По словам исследователей из бизнес-школы, у менеджеров есть несколько вариантов решения проблемы. Первое – создать культуру, в которой бы каждый понимал, что идеальный имидж – это имидж новатора. Но это легче сказать, чем сделать. Еще одна альтернатива – разбить стереотипы рабочих позиций, написать требования к работникам, где было бы указано, что каждый должен генерировать новые идеи. Этот прямолинейный подход может помочь сотрудникам преодолеть свои колебания.
Я заметил, что те из нас, кто сопротивляется инновации в страхе общественного мнения, часто самые первые определяют новаторов среди нас. Ведь мы тоже когда-то были теми детьми, которые перешептываются, насмехаются, надо помнить об этой тенденции. Если у нас не получается разрабатывать инновации, тогда, по крайней мере, мы должны быть менее строгими к сотрудникам, у которых появляются странные идеи, даже если иногда эти люди бывают чересчур занудными и навязчивыми. А это уже будет своего рода инновация.
Статья построена на основе материала из блога Эндрю О’Коннелла на Гарвард бизнес ревью.
Прослушать