В мире существует огромное количество стратегий, которые разрабатывают генеральные директора, начальники стратегических отделов корпораций и консультанты в области стратегии. Но лишь некоторые из этих стратегий имеют какой-то успех. Безусловно, этому есть много всевозможных объяснений, но у меня есть своя любимая теория, которую я предлагаю вам на размышление и которая, вероятно, поможет вам найти альтернативы.
Стратегия – это продукт творческого соединения двух несопоставимых принципов, но генеральные директора и «стратеги» редко стремятся приобрести навыки необходимые для этой творческой комбинации.
Два самых основных стратегических выбора заключаются в решении о том, где играть и как победить. Эти два решения (в какой области должна конкурировать компания и каким образом она сможет конкурировать) являются ключевыми при разработке стратегии. Однако их нельзя рассматривать по отдельности или последовательно. В полноценной стратегии ваш выбор места игры и метода достижения победы соответствуют и дополняют друг друга.
Например, выбор родной страны в качестве места ведения дел и ставка на превосходство технологий для победы могут показаться удачными, но их сочетание почти всегда оказывается плохой стратегией: из-за мировой экономии от масштаба в области исследований и разработок, некоторые конкуренты выведут свой бизнес на мировой уровень и сместят ограниченных национальных игроков.
В противоположность вышесказанному, компания Apple имеет успех, так как в качестве области деятельности она выбрала активное участие в создании электронных товаров, в которых сильно заинтересованы клиенты (компьютеры, музыка, телефоны). Этот выбор отлично сочетается с выбором метода победы, который заключается в том, чтобы предложить пользователям новый опыт в сочетании с экологическими системами. Таким образом, повышается вероятность победы в тех областях, где компания намерена конкурировать – в производстве Mac, iPod и iPhone.
Проблема заключается в том, что генеральные директора обычно не до конца интегрируют концепции указанным образом. Зачастую они пытаются продвинуть какую-то отдельную концепцию. Им нравится анализировать проблему и находить единственный удовлетворительный ответ, например, как глобализировать продукцию или взять под контроль издержки, внедрить новую продукцию на рынок, они не ищут ответов сразу на два вопроса, которые бы могли сочетаться друг с другом.
В результате, многие из них стали относиться к стратегии либо как к выбору области деятельности, либо методу победы. Например, создается впечатление, что сегодня в мировой фармацевтической промышленности стратегия большинства генеральных директоров заключается в том, чтобы присутствовать в исторически прибыльной фармацевтической промышленности и делать то, что делают остальные конкуренты. Из-за того, что никакого внимания не уделяется стратегии, направленной на победу, а лишь есть желание сохранить свое присутствие и походить на своих соперников, развитие фармацевтической промышленности стремительно падает.
Для многих генеральных директоров, которые работают в области высоких технологий, основной выбор – это победа через технологию собственного производства. Они не придают значения выбору области деятельности, в результате этого многие компании сбились с пути, так как необходимо обозначать, в какой именно отрасли будет использоваться данная технология.
Именно по этим причинам, на мой взгляд, генеральным директорам и «стратегам» редко удается разработать хорошие стратегии. Стратегия - это творческий процесс, и, чтобы изобрести стратегию, нужно идти дальше базового анализа, чтобы сочетать отрасль деятельности и метод достижения победы.
Статья подготовлена Роджером Мартином, деканом школы управления Rotman Университета Торонто в Канаде.
Прослушать