Источник: «The Economist», партнер американских Школ бизнеса по программе Executive MBA.

Если крупный бизнес не может выступать как изворотливый игрок, это может делать малый бизнес.

Руководители в своих выступлениях зачастую любят цитировать ключевые высказывания военных стратегов. По мнению профессора из бизнес-школы Henley Дэвида Джеймса, им было бы полезно изучить стиль управления каких-либо вооруженных сил – к примеру, сомалийских пиратов. Вместе с генерал-лейтенантом морской пехоты Полем Кирни профессор Джеймс изучал операции пиратов, а также повстанцев в Афганистане и Ираке, чтобы выяснить, могут ли у них чему-то научиться законно существующие фирмы.

Если откинуть угрозу жизни и свободе, то бизнес-модель сомалийских пиратов впечатляет. Для начала, у них схожие операции – включая логистическую рационализацию и операционный контроль, которому бы позавидовало большинство компаний. Их успех побудил даже одну деревню создать пиратскую «фондовую биржу», на которой местные жители могут покупать акции примерно 70 морских компаний, составляющих план рейдов.

Но профессор Джеймс полагает, что самый важный урок, которому можно научиться у пиратов заключается в главной стратегии. Он учит своих студентов на программе MBA, что единственная причина их успеха заключается в том, что они избегают «симметричных» конфликтов, то есть сражений, которые они наверняка проиграют. Вместо этого они проявляют хитрость и нападают на жертв в тот момент, когда те меньше всего этого ожидают. Таким образом, около десяти моряков захватили контроль над огромными активами в виде танкеров.

Это хороший урок для небольших компаний, которые хотят отхватить кусок от своих крупных соперников. Было бы глупо, например, если бы какой-то стартап лоб в лоб пошел на столкновение с одним из традиционных банков – только другой такой же банк может позволить себе пиррову битву, которая поможет защитить собственный рынок. Но если стартап предпочтет маленькую местную битву, возможно, ему удастся произвести впечатление до того, как банк успеет среагировать. По словам профессора Джеймса один из примеров – сайт  wonga.com. Этой организации удалось захватить рыночную долю благодаря атакам на негибкую политику банков по предоставлению кредитов: она начала давать ссуды именно такого размера и на такой срок, как требовалось клиентам. Взять кредит у нее можно очень быстро, клиенты могут сразу же получить одобрение через приложение к iPhone.

Иногда такое асимметричное столкновение может сместить акценты в отрасли. Компания-производитель компьютерных игр Nintendo участвовала в конкуренции и проигрывала двум более оснащенным соперникам - Sony и Microsoft. Казалось бы, в этом секторе для успеха надо только производить вычислительную мощность и разрабатывать более изощренные технологии. Компания Nintendo воспользовалась новым методом нападения, который базировался на идее о том, что потребителям понравится участвовать в играх физически с помощью контроллера, чувствительного к движениям, которым можно было управлять действием на экране. Таким образом, используя достаточно дешевую технологию, компания изобрела Wii и открыла совершенно новый рынок и для тех, кто ранее не играл в игры.

Все уже привыкли к тому, что маленькие проворные соперники нападают на более крупных. Но под вопросом все еще остается то, как крупные компании могут защитить себя от этих атак. Профессор Джеймс говорит, что главное – ускорить процесс принятия решения. По его аналогии, если капитан танкера заметил надувные шлюпки пиратов, то уже слишком поздно действовать, так как большим суднам требуется много времени, чтобы развернуться. То же самое с крупным бизнесом: пока он пройдет традиционную стадию рассмотрения наносимой атаки, затем выберет позицию, подумает, что можно сделать и наконец, начнет действовать, станет слишком поздно: он уже втянут в конкуренцию.

Чтобы помочь компаниям понять, как сократить время реагирования, профессор обращается еще к одному не самому радужному примеру – повстанцам в Афганистане. Несмотря на то, что он считает результат их стратегий отвратительным, он восхищается структурой управления, которая обеспечивает им успех.

Один из основных уроков, который он усвоил и который преподает на своей программе по обучению руководителей «Корпоративное восстание», заключается в том, что восставшие лидеры никогда не занимаются микро-управлением. Лидеры подобных движений, по словам профессора Джеймса, «брендовые агностики» - они допускают, чтобы их бренд перешел к автономным местным образованиям, которые обладают небольшим контролем. Крупные компании совершают ошибку, когда пытаются защитить бренд, принимая решения из штаб-квартиры. Лучше, по его мнению, чтобы на локальные происшествия мгновенно реагировали местные менеджеры.

Он даже доходит до предположения, что компаниям необходимо организовывать силовые отряды – небольшие подразделения, которые функционируют за пределами традиционной структуры командования компании и у которых есть определенный уровень автономии: «не надо проводить длинные собрания комитета, не нужно ждать всеобщего одобрения и рассмотрения бюджета». Если крупный бизнес не может выступать в качестве небольшого изворотливого игрока, это может делать малый бизнес.