Источник: Fastcompany, русский текст – при поддержке Executive MBA
Спросите любого бизнес-ангела или венчурного капиталиста, и они скажут вам, что наиболее успешные предприниматели – те, кто остается близок к потребностям клиента. Это нелегко, особенно когда бизнес растет, и акционеры должны соответствующим образом реагировать. Однако самые успешные лидеры находят способы, как сохранить центральное и передовое место для клиента. Ниже примеры трех генеральных директоров, чья деятельность отвечает данным требованиям.
Вид из зеркала заднего вида.
По мере того как компании растут, необходимость работать напрямую с клиентами уменьшается, подобно объекту в стекле заднего вида, когда вы мчитесь по автостраде. Чем дальше вы едите, тем меньше становится объект. Для вас нужды клиента могут оставаться среди приоритетных, но генеральные директора находят кого-то еще, кто бы слушал и общался с клиентами от их организации.
Согласно опросу, в котором принимали участие 23 генеральных директора стартапов, 45% лично взаимодействовали с клиентами лично каждую неделю – два полных дня из пяти. Конечно, когда компания небольшая и пытается зарекомендовать себя, почему бы лидеру компании не сконцентрировать все свое внимание на том, что клиенты говорят, чувствуют, хотят и на том, что им требуется? (мотивация) Но когда на более высоком уровне лидер перестает рассматривать этот процесс как важный, начинает страдать культура, ориентированная на клиентов, следовательно, без постоянной обратной связи от клиентской базы, теряется сильный источник инновации и проницательности.
Как ни смешно, но один из верных способов для уже устоявшихся организаций запустить инновации – вернуться к истокам предпринимательской деятельности, как, например, сделали эти три генеральных директора.
1. ГОВАРД ШУЛЬЦ. STRBUCKS
Генеральные директора являются олицетворением того, что важно для компании. Действия генерального директора задают тон для действий всей команды руководителей высшего звена и многочисленных менеджеров и работников компании. Когда генеральный директор теряет контакт с клиентами, его теряет и вся компания. По приходу к власти Шульц провел некоторые изменения, чтобы вернуть компании взаимодействие с клиентами, утерянное предшественником. Он, например, купил более низкие кофе-машины, чтобы бармены могли смотреть в глаза клиенту, пока готовят кофе. После Шульц созвал 10 000 менеджеров кофеен в Новый Орлеан, чтобы объяснить, что каждый из них несет личную ответственность за результат взаимодействия с каждым отдельным человеком.
2. А.Г. ЛАФЛИ. PROCTER & GAMBLE
Десять лет назад у компании были сотни различной продукции и миллионы клиентов по всему миру, но несмотря на масштаб и комплексность, одна из черт, которая отличала P&G среди других компаний, - их отношение к клиентам.
При Лафли компания сделала очень многое, чтобы глубже понять их жизнь и опыт. Были созданы специальные программы погружения, когда клиенты находились в личном контакте с сотрудниками. Были организованы живые и дистанционные двусторонние разговоры с клиентами, разделенными на четкие сегментные группы, поскольку Лафли понимал, что его клиенты – реальные люди. После этого на рынке появлялась инновационная продукция. Кроме того, он понимал, что его руководство необходимо для того, чтобы поменять корпоративную культуру (используется в коучингах по профессиональному росту).
3.РОН ШАЙК. PANERA BREAD
Рон Шайк, основатель, председатель и генеральный директор Panera Bread, долгое время доминирует в культуре ресторанных сетей. Panera обслуживает более 8 миллионов клиентов еженедельно и содержит в штате более 80 000 человек. Несмотря на масштаб и размах, Штайк описывает себя как «шеф-открыватель»: он хочет знать, что для клиентов действительно важно, о чем они беспокоятся.
Шайк слушает людей на вечеринках, на улице, в его заведениях, он ищет примеры ощущений и желаний, которые его могут вдохновить. Его цель – найти еды их мечты. Сейчас Panera запускает амбициозную программу «еда, какой она должна быть», направленную на исключение ряда искусственных консервантов, вкусовых добавок и красителей, а также различного рода подсластителей и мяса, обработанного антибиотиками.
4.ВСЕ ИДЕТ С ГОЛОВЫ
Разумно ли ожидать от всех генеральных директоров такого взаимодействия с клиентами, как в примерах с Шайком, Шульцом или Лафли? Возможно – по крайней мере, их именно для этого и наняли. Если компания больше не в гармонии с пожеланиями клиента, она не сможет вести бизнес; и обычно «туры» по рынку или встречи топов, проводимые один раз за год, не помогают. Генеральный директор будет делать вывод по какому-то единичному взаимодействию, и многие менеджеры среднего звена будут мешать личному контакту генерального директора с клиентами.
Время играет против вас. Если успешные лидеры в предпринимательстве могут посвятить половину своего времени клиентам, генеральные директора крупных компаний должны находить 5-6 часов в неделю для общения с реальными людьми, которые покупают их продукцию и услуги.
Помните: не вы нужны клиентам, клиенты нужны вам.