Профессор Колумбийской бизнес-школы Рита Макгрет призывает поддержать менеджеров среднего звена (со знанием внутренней структуры организации, политической сообразительностью, талантом), которые способствуют развитию инновации.
В последнее время профессор исследовала компании, которые стремятся к инновациям. Она выяснила, что новые венчуры предполагают развитие связей в пределах компании, а также поиск ресурсов, которые формально могут быть недоступны – в частности, когда дело касается инновации, она часто не соответствует основной стратегии компании.
Рита Макгрет также изучила случаи, когда инновации проваливались, а когда развивались благополучно. Успех инноваций обычно можно объяснить тем, что менеджер среднего звена развивает связи, ищет ресурсы, обеспечивает защиту людей, работающих над венчуром (чтобы их деятельности не мешали старшие менеджеры), а также гарантируют политическую защиту.
Зачастую подобные действия менеджеров не являются частью их официальных обязанностей. Это и есть одна из проблем. Если вы ознакомитесь с обязанностями менеджера среднего звена, вы найдете следующее: повысить операционную эффективность, снизить издержки на 5%, но вы не увидите требований, подобно «обеспечить спокойную работу сотрудникам, занимающимся венчуром» и т.п. Вероятно, менеджеры среднего звена – не те люди, которым приходит в голову инновационная идея, но именно они знают, как реализовать эту идею и довести до успешного завершения.
Что же должны делать организации, чтобы поддержать менеджеров среднего звена? Когда компания формирует свой бюджет, она должна оставить небольшую часть для среднего звена, так как им нужны доступные ресурсы. Четко структурированные организации зачастую не учитывают этого требования, и для менеджеров среднего звена остается не так много возможностей.
Во-вторых, необходимо установить правильные взаимоотношения между старшими менеджерами, исполнительным уровнем и менеджерами среднего звена. Например, когда главный исполнительный директор компании Proctor&Gamble Алан Лафли говорит, что ему нужно найти 50% инноваций или более за пределами компнии, это дает менеджерам среднего звена возможность искать идеи, необязательно традиционные для P&G. Если бы исполнительный директор не сделал этого заявления, у них не было возможности реализовать себя в этой сфере. Но это не значит, что менеджеры могут делать все, что им заблагорассудится. Это уже вопрос дисциплины и коммуникации. Это ситуация, когда предоставляются возможности, но существуют разумные рамки.
Многие менеджеры стремятся проявить себе через реализацию инновации, хотя некоторые считают, что они рискуют своей карьерой. Инновация – процесс, который развивается непредсказуемо. Предположим, что существует три менеджера. У менеджера А появилась блестящая идея, и он запустил венчур, который вскоре провалился. Менеджер В наблюдает за менеджером А и видит все его разочарование, так как корпоративная культура негативно относится к неудачам. Менеджер В думает, что у его коллеги была отличная идея, которую он просто не смог правильно реализовать. Поэтому менеджер В решает открыть венчур, чтобы осуществить свой подход. Но и этот подход оказывается неудачным. Менеджер С смотрит за попытками двух менеджеров и понимает, что благодаря их опыту он уже кое-что знает о данном рынке. Менеджер С запускает венчур и ему сопутствует успех.
Кому же на самом деле принадлежит этот успех? У менеджера А возникла идея, В – пробовал различные подходы на рынке, а С привел все задуманное в действие. С становится героем и поднимается в иерархии, а менеджеров А и В рассматривают как неудачников. Таким образом, восприятие сильно искажено.
Профессор также изучила данные о венчурах большой корпорации: из 37 венчуров 21 был закрыт полностью, но их составные части использовались в других венчурах или в основном бизнесе. Нельзя оценивать венчур как удачный или неудачный. Это одна из проблем инновационных программ.
Необходимо полностью перестроить восприятие. Менеджеры среднего звена не получают признания за свой вклад в развитие инноваций. Много того, что они делают, остается за кулисами. Это ключевая работа, но она не заметная. Когда же дело доходит до публичности, то в этот же момент появляется исполнительный директор. Когда говорят о новаторе или изобретателе, появляется менеджер венчура. Следовательно, люди, которые привели всю систему в действие, нигде не фигурируют.