Сказать, что у корпораций есть культура, - то же самое, что утверждать, что у Ивана Грозного был «свой стиль управления». Как может мультинациональная корпорация с 47 000 сотрудников в десятках стран говорить об общей культуре? А как насчет предприятия, где на уровне производства говорят на девяти разных языках, а главный руководитель едва знает один из них?

Сегодня очень часто в бизнесе мы переживаем системную патологию – постоянно меняющийся набор различных видов поведения. Корпоративная культура появилась как сказка о старомодных пережитых временах, когда средневековые «белые парни» правили планетой и якобы правят до сих пор.
Идея о том, что рабочая среда специально создавалась, чтобы гарантировать особые результаты, имеет свое подтверждение. Может ли она развивать компетентность? Безусловно. Она даже привьет продуктивность. Но может ли она порождать объединяющую мифологию и обычаи? Не думаю. Определенно никакого искусства, музыки и литературы.

Я понимаю, что люди могут путать культуру с брендом. Мой сосед написал интересную книгу «В начале был брендинг…», в которой объясняются семь ключевых компонентов, на которых был основан брендинг:
1. Создание истории (как в Библии)
2. Вероучение
3. Ритуалы
4. Иконы
5. Священные слова
6. Язычники (которые отказываются использовать бренд)
7. Бесстрашные лидеры (от Будды до Уэлча)

Именно так вы создаете мощный потребительский бренд, но культура – это совсем другое. Поскольку «культура» - это более расплывчатое понятие, оно может скрывать или размывать настоящие основополагающие убеждения и поведение любой группы. Я предпочитаю более прозаичный термин «ценности». Убеждения вместе с поведением приравниваются ценностям.

Ценности группы могут быть как благородными, так и наоборот. В отличие от расплывчатого названия «культура», под которое подходит и удобная кастрюлька и восхитительная салатница, «ценности» подразумевают нечто больше тех вещей, которым постоянно учат, бесконечно говорят, это не только установившиеся избитые фразы, которые пишут на футболках и кружках. Люди могут прожужжать вам уши про их культуру, но ценности можно видеть в реальности – через реальные действия.

Мне, как специалисту по отбору персонала, легче воспринимать компании как большие безнравственные семьи с разной степенью дисфункции, несмотря на таланты и преимущества их членов. В этом контексте проблема заключается не в том, чтобы сопоставить культуры, а в том, чтобы повысить ценности (согласны выпускники программы Executive MBA).

Тем временем, у главных директоров может возникнуть вопрос к руководителям команд: «Как нам нужно вести себя друг с другом и с клиентами, чтобы повысить шансы на достижение наших бизнес-целей?»

Кто знает? Если найти правильные ответы, наверное, можно создать целую культуру (согласны некоторые представители Школ лидерства).    

Статья основана на посте специалиста HR-отдела Марка Джеффа на сайте blogs.bnet.com

Прослушать