Огромное количество компаний проводит какой-то период в реабилитационном отделении.
Почетный национальный гольф-клуб «Огаста» с 1934 года организовывает турниры Мастерс. Но в этом году у клуба не менее значительное событие – перезапуск самого ценного персонального бренда в мире. Склонность Тайгера Вудса к официанткам и порноактрисам вылилась в ошеломительную сумму денег: два экономиста из Калифорнийского университета подсчитали, что самые крупные корпорации-спонсоры, как Nike и Gatorade, потеряли 12 миллиардов долларов в следствие падения акций в разгар скандала. Но теплый прием г-на Вудса в «Огасте» предполагает, что он вернет былую звездную силу.
Бренд «Тайгер», таким образом, присоединился к списку брендов, которые вернулись свежими после реабилитационного периода. В список входят не только знаменитости-бренды – например, Марта Стюарт и Коуб Брайант, - но и удивительное число солидных корпораций, как Johnson&Johnson и Coca-Cola. Скандалы, угрожающие бренду, становятся неотъемлемой характеристикой корпоративного ландшафта, благодаря токсичному смешению глобализации, которая рассредоточивает корпоративную деятельность по всему миру, и Интернета, через который новости распространяются со скоростью света. По оценкам консалтингового агентства Oxford Metrica шансы руководителей столкнуться с корпоративной катастрофой за пятилетний период приравниваются 82%, по сравнению с 20% двадцать лет назад. В самом деле, на следующий день, после того как г-н Вудс вернулся в мир гольфа, американское правительство оштрафовало Toyota на 16 миллионов долларов за то, что компания поздно начала устранять неполадки в автомобилях.
Чтобы провести успешный перезапуск, нужно хладнокровно оценить, как сильно скандал вредит вашей компании (так же полагают и обладатели степени MBA). Он больше затрагивает вопрос жизни и человека, чем косвенные проблемы? Он распространился за пределы конкретной продукции или подразделения и оказывает негативное влияние на весь бренд корпорации? Если ответ на все вопросы – «да», то компании лучше объединить корпоративные усилия. Если же ответ – «нет», то отреагировать можно более узко направленными действиями – например, ликвидировать производство бракованной продукции или пожертвовать неисправным подразделением.
Хорошим примером компаний, которые для реабилитации выбрали подход «нет никаких препятствий», стали Marsh & McLennan и JetBlue (подтверждают учащиеся программы Executive MBA). В 2004 году Marsh & McLennan обвинили в том, что компания берет взятки, когда рекомендует клиентам, в какую страховую фирму лучше обратиться. Обвинение попало в самое сердце компании – одного из крупнейших страховых брокеров в стране. Фирма не ограничилась унизительными извинениями и компенсацией размером в 850 миллионов долларов. В компании также назначили нового руководителя, Майкла Черкаски, бывшего главу подразделения финансового исследования Kroll. Г-ну Черкаски удалось сместить акцент со страховой ориентации и развить деятельность других отделов – Mercer Consulting и Kroll.
В 2007 году из-за плохой погоды компания JetBlue пережила кошмар. Тысячи пассажиров остались без помощи, а несчастные, которые летели предыдущим рейсом, восемь часов провели на бетонной площадке с очень ограниченным количеством еды и воды. Основатель и руководитель компании Дэвид Нилмэн немедленно сознался в том, что это происшествие стало насмешкой над его обещанием «привлечь больше людей к перелетам». Он полностью посвятил себя решению этой проблемы: публиковал извинения, говорил подчиненным лично связаться с пассажирами по телефону или по электронной почте, выплатил компенсацию в 25 миллионов долларов.
Пример JetBlue отражает два основных правила успешного кризисного управления. Во-первых, руководитель должен взять всю ответственность на себя. Это значит – отказаться от «кудахтанья» юристов (которые отговаривают признавать какую-либо вину, чтобы вдруг не возбудили судебное дело) или финансовых работников (которые помешаны на результатах). Кроме того, это означает – поставить спасение компании превыше личностных соображений (г-н Нилмэн ушел с поста через три месяца после кризиса). Обычно самые тяжелые кризисы становятся результатом того, что руководитель засиделся на посту – вероятно, пример с Toyota (так же полагает и Международная бизнес-школа Executive MBA ГУУ).
Второе правило заключается в том, что фирмам, которые постиг кризис, необходимо удвоить свое внимание к клиентам. Бывший советник Джорджа Буша младшего Дэвид Фрам рассказывает историю о коллеге Карен Хьюз: при виде маленького самолета с баннером «Джил, умоляю, вернись. Я без тебя ничто. Джек» г-жа Хьюз сказала: «Неправильная просьба. Слишком много о себе и так мало о ней».
Когда бренды компаний находятся в опасности, фирмы привыкли действовать, как Джек – бесконечно говорить о том, как они решают эту проблему и справляются с другой. Золотым стандартом кризисного управления, по мнению большинства выпускников Школ делового администрирования, стало решение проблемы тайленола компанией Johnson&Johnson (неизвестный нарушитель добавил в бутылочки обезболивающего яд) – фирма просто отозвала весь тайленол без каких-либо колебаний и раздумий.
Периоды кризиса могут даже повлечь за собой длительное процветание, если реабилитация проведена надлежащим образом. Coca-Cola стала только сильнее после того, как неудачно изменила рецепт в 1985 году. В ответ на повсеместное недовольство клиентов, она вернулась к первоначальной формуле в течение трех месяцев. Этот эпизод напомнил клиентам, как сильно они привязаны к этому напитку – продажи повысились. Тайгер Вудс может также появится с еще большим блеском от собственного фиаско. Американцы ничто не любят так сильно, как историю возвращения – особенно, когда «вернувшийся» - блестящий специалист своего дела.
Статья основана на материалах делового журнала «The Economist».
Прослушать