Каждый год недовольство общественности вызывают такие заголовки печатных СМИ, как, например, «Несмотря на низкую производительность, жалование главных исполнительных директоров постоянно повышается» или «Высокие зарплаты – это грабеж».

В 2007 году среднестатистический главный исполнительный директор получал 14,2 миллиона долларов из общей суммы зарплат в 7 миллиардов долларов. Первое место в рейтинге занимал главный исполнительный директор компании Yahoo Терри Семел, который получал 71,7 миллионов долларов зарплатой, фондовыми опционами и другими формами компенсации. Другие формы подразумевают под собой необычные привилегии – например, частный самолет, «золотой парашют» и пакет услуг по контракту.

По мере того как растет зарплата, растет и неравенство. С каждым годом увеличивается интервал между главным исполнительным директором и среднестатистическим рядовым сотрудником, которому платят в 250-500 раз меньше.

Более того, многие верят, что гигантские схемы поощрений, которые чрезмерно подчеркивают финансовую производительность, и являются причиной плохого корпоративного поведения, как, например, подделка финансовых отчетов, коррупция, уклонение от уплаты налогов, наряду с другими формами оппортунизма, должностных преступлений и «беловоротничковой преступности».

Профессор бизнес-школы IESE Паскуаль Берроне предложил новую модель оплаты труда руководителей, она превращает социальную производительность в основной стимул. Современные компании играют особую роль для общества.

Классическое экономическое видение компании Милтона Фридмана, согласно которому социальная ответственность компании должна повышать ее прибыльность, стало более замысловатым, которое нацелено создать баланс между многочисленными акторами и конфликтующими интересами и целями.

Компании теперь должны отвечать разнообразию групп по интересам, включая сотрудников, потребителей, общество, правительственные власти и защитников окружающей среды. Именно по этой причине многие считают, что компенсационные пакеты руководителей должны содержать дополнительные критерии, касающиеся интересов всех стейкхолдеров, а не только акционеров.

Некоторые фирмы уже утвердили связь между социальной инициативой и выплатами руководителям, например, Procter & Gamble, 3M, Bristol-Myers Squibb и Sunoco. Компании 3M и Sunoco выделили нефинансовые цели, такие как этическое бизнес-поведение, уважение к окружающей среде, здоровью и безопасности. В то время как специалисты до конца не понимают связь между социальной производительностью и жалованием руководителям, многие утверждают, что правильное сочетание краткосрочных и долгосрочных стимулов с показателями социальной производительности повлечет за собой некоторые важные выгоды.

Кроме того, топ-менеджеры несут ответственность за размещение ресурсов, относящихся к социальным стимулам и процессам, если они получают премию за социальную производительность, это должно отражаться на более низких уровнях фирмы и способствовать продвижению стабильной социальной стратегии.

Одно из самых главных преимуществ награды руководителей за социальную производительность заключается в том, что она будет стимулировать менеджеров использовать усилия и ресурсы на социальные инициативы, которые должны повысить стоимость фирмы.

Но профессор Берроне выражает некоторые сомнения. Во-первых, неясно, оказывают ли социальные поощрения благотворное влияние на экономическую производительность фирмы.

Во-вторых, нельзя утверждать, что награждение менеджеров за их участие в социальных инициативах означает, что все стейкхолдеры должны поощрять ответственные действия и за это пользоваться одинаковым уважением.

В-третьих, надо учитывать, что социальные инициативы, в основном, движимы внутренними мотивациями. У некоторых людей возникает вопрос: смогут ли признание и финансовая поддержка оказаться более весомыми, по сравнению с врожденным стремлением улучшить благосостояние других без получения какой-либо личной выгоды.

Профессор Берроне предполагает, что, внедряя социальный критерий в компенсационный пакет, разработчики должны учитывать следующее:

- учитывать связь между социальной и экономической производительностью;
- определить, как оценивать социальные инициативы; - иметь соответствующие информационные системы и механизмы мониторинга;
- понимать, как социальные инициативы влияют на различных стейкхолдеров фирмы, и принимать во внимание возможные компромиссы;
- сохранять гармонию между внутренней мотивацией и внешними стимулами;
- понимать контекст, в котором функционирует фирма, и выявить особо ценные аспекты внутри компании.