Компании по всему миру сокращают число программ материального стимула, но лишь немногие попробовали другие пути поощрения талантов. Многочисленные исследования подтверждают, что для людей с удовлетворительной зарплатой нематериальные стимулы намного эффективнее, чем дополнительные выплаты в надежде сохранить работников на длительный период. Многие финансовые поощрения порождают лишь краткосрочные всплески энергии, которые могут иметь случайные негативные последствия. В реальности, экономический кризис, который сделал неизбежным сокращение издержек и корректировку баланса краткосрочных и долгосрочных целей, дал деловым лидерам прекрасную возможность пересмотреть сочетание материальных и нематериальных поощрений, которые будут служить на благо компании в любое время.
Недавний опрос, проведенный компанией McKinsey Quarterly (в котором также принимали участие и студенты бизнес-школ США), лишь подтверждает это мнение. Респонденты считают, что три нематериальных стимула – похвала менеджера, внимание руководства и возможность руководить проектом или специальной комиссией – не менее, а иногда даже более эффективны, чем три основных финансовых стимула: премия, повышение зарплаты, доля акций или опцион на акции. Вряд ли можно найти более подходящее время для того, чтобы попробовать выгодный подход. Традиционная роль денег как основного стимула находится под гнетом снизившихся корпоративных доходов, ослабевшей фондовой биржи, а также пристального внимания регуляторов, акционеров-активистов и общества. Интервью с директорами НR-отделов показали, что многие компании сократили затраты на вознаграждение не менее чем на 15%.
Несмотря на то, что 70% организаций перестроили свои программы поощрения и мотивации за прошедшие 12 месяцев или, по крайней мере, планируют это сделать, лишь немногие из них отошли от прямого управления издержками. Две трети опрошенных руководителей заявили, что снижение издержек – это один из трех основных поводов для изменений. 27% провели изменении, чтобы повысить мотивацию работников, и только у 9% целью было привлечь новые таланты. Поразительны были и региональные различия. 45% респондентов из развивающихся рынков, где экономики оказались более прочными, расценили мотивацию работников как основную причину для модификации поощрений, по сравнению с 19% в США и Западной Европе, где кризис ударил сильнее всего.
Пусть за последние 12 месяцев большинство перестало полагаться на финансовые стимулы, но многие компании сократили и нефинансовые стимулы. 13% опрошенных утверждают, что менеджеры реже стали хвалить своих подчиненных, 20% уверены, что резко снизилась возможность управлять проектами или специальной группой, а 26% заявляют, что стремление руководства мотивировать таланты не пользуется популярностью.
Почему только некоторые организации используют выгодные нематериальные стимулы в то время, когда сложно достать деньги? Может быть, одна из причин – боязнь руководства опровергать традиционную мудрость: только деньги имеют значение. Руководители могут полагать, что премия – основная мотивация для работников. «Менеджеры рассматривают мотивацию, исходя из размеров поощрения», - объясняет директор HR-отдела из сферы финансовых услуг, бывший участник программы Executive MBA.
Еще одна причина, по мнению Международной бизнес-школы Executive MBA ГУУ, может заключаться в том, что нефинансовые стимулы требуют больше времени и вовлеченности от главных менеджеров. Один из HR-директоров говорил о тенденции «прятаться» в кабинетах – а это в свою очередь подтверждение неуверенности в сложившейся ситуации и перспективе. Отсутствие взаимодействия между менеджерами и их подчиненными создает особо опасный вакуум, который убивает всякий интерес работников.
Возможность руководить проектом – это стимул, который лишь половина опрошенных компаний использует довольно часто, несмотря на то, что это особенно эффективный метод побудить сотрудников сделать вклад. Например, ведущая компании в отрасли производства напитков отобрала 30 самых перспективных менеджеров (участвовали и студенты программы Executive MBA), для того чтобы они участвовали в программе лидерства по созданию серии проектов, которыми будут управлять участники.
В некоторых странах и отраслях прибыльность возвращается, и уже появляются признаки того, что премия отвоюет свое место: например, 28% опрошенных заявили, что к концу года их компании собираются вновь ввести финансовые стимулы. Конечно, премии играют немаловажную роль, но бизнес-лидерам стоит пересмотреть уроки кризиса и придумать более глубокие методы привлечения и стимулирования сотрудников. Стратегия развития талантов делает акцент на том, что частое использование правильных нематериальных стимулов принесет выгоду компании как в суровые времена, так и в благоприятные. Действуя сейчас, можно обезопасить себя на будущее.
Статья построена на основе отчета компании McKinsey Quarterly.
Прослушать