Автор: Скотт Дэвис
Источник Forbes.com, русский текст - Executive MBA
LEGO – один из тех брендов, которые часто используют для того, чтобы показать, каким должен быть бренд. 100%-ная узнаваемость, нон-стоп инновационного успеха, способность поражать воображение огромными фигурами на несколько этажей обеспечили LEGO магическую атмосферу, как в Disney.
Учитывая весь этот успех, вы бы никогда не могли подумать о том, что в реальности LEGO – это один из отличных примеров того, как не стоит проводить инновации (используется в коучингах по профессиональному росту).
Всем компаниям известна распространенная теория о том, что для развития и успеха необходимо агрессивно совершенствовать свои инновации. Наиболее распространенные практики: продвижение инновационной культуры, ориентированность на клиента, обеспечение «открытых инноваций». LEGO не прибегала ни к одной из этих практик, это история о том, как инновации превратились в безудержный процесс. Это чуть не привело к банкротству LEGO. Однако компания использовала свой опыт, чтобы понять, в чем проблема, изменить свой курс и преобразовать себя в успешный процесс.
LEGO всегда была ориентирована на клиентов, прекрасно настроена на детей: 7-летних мальчиков или девочек, которым нравилось конструировать. Попытка переключиться на новых клиентов с помощью новой линии продукции «меньше строить и больше играть», основанной на персонаже Джеке Стоуне, выдуманном самой компанией LEGO, с треском провалилась. Большинство детей не проявляло никакого интереса к искусственно созданному герою без истории и какого-либо контекста. Составные части игрушки стоили немалых денег, что было неперспективным и неприбыльным мероприятием. Но самая громадная ошибка заключалась в том, что компания оттолкнула от себя основных фанатов – взрослых и родителей, выросших на «кирпичиках» LEGO, компания отошла от классических основополагающих ценностей: радость от построения, гордость от создания.
В определенный момент компания также забыла о том, что реализация амбициозных инноваций должна проводиться пошагово, сокращая тем самым риски.
Примером тому служит линия «Гладиатор», которая практически полностью искоренила традиционные «кирпичики» LEGO. Компания сделала ставку на собственные телесерии, команда менеджеров была уверена в повышении продаж и серьезно перегрузила товаром каналы продаж. Однако телесерии оказались не такими уж популярными, что сказалось и на продажах.
Тем временем, LEGO исследовала и развивала опыт с клиентами через тематические парки LEGOLAND и брендовые магазины. Высоко амбициозные планы диктовали открытие нового парка каждые 2-3 года плюс еще 300 магазинов. Все это сказывалось на балансовых отчетах.
Пусть это было отчасти сумасшествием, но LEGO изучило весь спектр инноваций. Однако было слишком недальновидно не обратить внимания на очевидные предупреждения о том, что опасно выставлять приоритетную продукцию на телевидении без какого-либо опыта работы на нем, а также питать надежды, что менеджеры смогут одновременно развить розничную торговлю и тематические парки.
Проблема была не в культуре компании, а в менеджменте, которое отличалось полумерами и отсутствием должной поддержки.
Например, попытки привлечь передовых дизайнеров-проектировщиков в головной офис LEGO в Биллунн, Дания, привели к созданию небольших команд по проектам, разбросанных по всему миру. Однако эти команды никогда не были связаны с командами, отвечающими за развитие основной продукции, поэтому эти венчурные предприятия ни к чему не привели.
Топ-менеджеры настаивали на рисках, хотя, учитывая количество провалов, возможностей на риски оставалось очень мало. Менеджеры не учились на ошибках. В то время как действовал лозунг «мыслить по-другому», когда действия менеджмента ставились под сомнение – примером может послужить решение отказаться от основной опоры, подбренда DUPLO с продукцией для дошкольников – всем «инакомыслящим» было недвусмысленно сказано не отбиваться от курса.
Новым руководителям пришлось устранять последствия полумер предшественников и восстановить строгое управление в компании. В процессе работы новая команда смогла привести культовый бренд на новые высоты, команда поняла, как правильно использовать возможности инновации, чтобы обеспечить рост компании с «кирпичиками» в основании.