«Поставь маленькие колеса обратно!», - строго сказала София. – «Или я не буду кататься на этом велосипеде!». Ей на днях исполнилось 4 года, и я хотел научить ее кататься на двухколесном велосипеде, как ее старшая сестра. Но ей еще не хватало уверенности.
После долгих уговоров и моего проявления упрямства она согласилась попробовать. Мы договорились тренироваться по 15 минут в день, пока она не научится.
Спустя несколько дней, у нас не было никаких результатов. Дело было не в том, что она не старалась, ей просто не удавалось самой держать равновесие.
Затем мне пришла в голову мысль: я был всему помехой. Я не хотел, чтобы дочка ударилась, я боялся, что она упадет и тогда совсем не захочет тренироваться. Поэтому, как только она начинала наклоняться на велосипеде в сторону, я сразу поддерживал ее.
Другими словами, я был вместо тех двух маленьких колес на ее велосипеде. Если я хотел, чтобы она научилась кататься, мне надо было ее отпустить – и в прямом и в переносном смысле. Конечно, я не хотел, чтобы она падала на землю, но ей надо было почувствовать самостоятельность и попробовать самой держать равновесие.
Учиться кататься на велосипеде – или учиться чему-то еще – не значит сразу делать все правильно. Все начинается с ошибок, на которых вы учитесь. Невозможно сразу же держать равновесие, нужно понять, что это такое. Но вы не сможете понять, что такое баланс, если кто-то будет постоянно вас поддерживать.
Моя задача, таким образом, усложнялась – теперь мне надо было успеть подхватить Софию, когда она будет совсем близко к земле, чтобы она не поранилась. Подобная задача – подхватить вовремя – является центральной для менеджеров. Это диапазон между микроуправлением и пренебрежением.
Если сотрудник приносит вам презентацию, которая не отвечает вашим ожиданиям, что вы сделаете? Возьмете, доработаете и представите сами? Скажите сотруднику, что он сделал не так и попросите доработать? Позволите сотруднику сделать презентацию без предварительных изменений, чтобы он посмотрел на последствия? Каждый вариант имеет право на существование в определенных условиях.
Задача менеджеров – правильно оценить ситуацию. Каков риск? Каковы последствия неудачи? Важно ли время? Может ли эта ошибка навсегда разрушить репутацию сотрудника? Или это будет просто полезный опыт?
Что вы делаете, когда вы дали задание сотруднице, а она его не выполнила? Может быть, вы открыто говорите ей, чего ожидали и просите, чтобы она попыталась снова. Может быть, вы спрашиваете ее мнение и какой подход она выберет в следующий раз. Может быть, вы садитесь и делает задание вместе с ней. Может быть, исправляете все сами. Вопрос заключается в том, как вам выбрать правильное решение?
Есть только один способ: задать себе вопрос, что будет стоить сотруднику поправить ситуацию самостоятельно. Как близко она к земле? Она падает или всего лишь наклонилась? Как она сможет восстановить равновесие? Как мне помочь?
Когда я учил Софию кататься на велосипеде, я придумывал ей разного рода оправдания: ей всего 4 года, а ее сестре было 6, когда она начинала учиться. Мне казалось, что слишком строг с Софией, поэтому по инстинкту я стремился помочь ей. Но потом я понял, что я придумывал оправдания для себя. Я боялся, что она ударит коленку, разозлится, поэтому я не давал ей возможность упасть, а это означало, что я преградил ей путь к успеху.
Как только я изменил свой подход к нашим тренировкам (на третий день), она научилась самостоятельно держать равновесие. На следующий день она уже могла сама останавливаться, а после этого научилась трогаться без помощи. На шестой день София уже выписывала восьмерку. И не понадобилось никаких вспомогательных колес.
Статья подготовлена специалистом в области консалтинга Питера Брегмана для сайта Гарвардской бизнес-школы.
Прослушать