Автор статьи Панасенко Е.В. Директор по логистике ГК «Юнитоп»
Как пережить кризис и сохранить уровень товаропотока? Какие предпринять меры для увеличения продаж в регионах?
Прежде всего, сделайте несколько классических шагов, прописанных в логистических букварях.
1. Проведите аудит своих региональных рынков и ответьте на вопросы:
• кто Ваш клиент;
• каких товаров и дополнительных услуг он ждёт от Вас;
• в состоянии ли Вы предоставить ему эти товары и услуги:
• насколько Вы рискуете, если сведёте к минимуму свой ассортимент;
• что Вам даст увеличение ассортимента и постоянное его поддержание на складе в данном регионе.
Нередко, честные ответы на эти вопросы показывают, что основная причина падения товаропотока не в кризисе, а в маркетинговом застое на фирме! Прошёл почти год с начала кризисных явлений, многие фирмы за этот период в истерическом рвении в части снижения расходов, забыли об обновлении ассортимента, необходимости жёсткой чистки омертвелых товарных запасов, снизили до недопустимого уровня качество логистики. В результате, год маркетинговой стагнации дал свои результаты – рынок отторгнул компании, не сумевшие выстроить стратегию работы в данный период. Увлекшись обрезанием расходов, не отрежьте себе самое главное – потребность своих клиентов в ваших товарах и услугах… Если это произойдёт, то экономия на логистике уже вряд ли вам поможет.
С другой стороны, мне известны компании, которые не только не снизили продажи в регионах, но и наоборот, увеличили их. При чём, увеличили именно за счёт вытеснения с региональных рынков своих традиционных, казавшихся незыблемыми, конкурентов. При этом, действия, которые они совершали, были достаточно просты.
Во-первых, рабочий ассортимент был сведён к минимуму. Все позиции, не попавшие в данный ассортимент, но имевшиеся на складах, были снижены до цены себестоимости и предлагались клиентам с отсрочкой оплаты на длительный срок. Рабочий ассортимент реализовывался либо по предоплате, либо с минимальной отсрочкой. Результат – сокращены товарные запасы на складах, сократился период оборота денежных средств, появились свободные оборотные средства на приобретение высоколиквидного товара, снизилась зависимость от дорогих и недоступных кредитов.
Во-вторых, были оптимально свёрнуты отношения с поставщиками, имеющими длительный цикл поставки. Перешли на поставки с минимальным циклом.
В-третьих, все собственные оборотные средства вкладывались в высокооборотный товар с минимальной ценой. По этим товарам страховой запас был увеличен. По группам В и С, страховой запас либо исключили из планирования, либо свели к минимуму.
В-четвёртых, при планировании новинок, логисты выставили жёсткие требования – вводя новую позицию, указывайте план продаж, а также какие «старые» позиции планируете вывести из рабочего ассортимента! При выводе сетями тех или иных позиций из матрицы продаж, требовали от продажников решений по образовавшимся сверхзапасам данных позиций на складах.
В-пятых, усилена маркетинговая работа в регионах. Увеличилось количество акций, распродаж и т.п.
2. Сделайте реинжиниринг логистических процессов товарораспределения в регионы.
Проанализируйте накладные расходы по региональным складам и РЦ – если их доля более 35- 40% от общих расходов, следовательно схему пора изменять. Известны три основных способа складской логистики:
• собственный склад-консигнатор с полным комплексом складских услуг;
• склад-депо (осуществляет только операции по мелкооптовой доставке региональным клиентам заказов, полностью скомплектованных по-клиентно на центральном складе и доставленных единым транспортным пулом в установленное время);
• распределительный центр (осуществляющий самостоятельно комплектацию заказов по-клиентно из поступившего с центрального склада транспортного пула товара «под заказ», подготовку ТСД и отгрузку региональным клиентам);
• кросс-докинг (товар поставляется крупным региональным клиентам на основании прямых контрактов с поставщиками. При этом, дистрибьютер продолжает выполнять логистические функции по организации товародвижения от поставщика до конечного получателя груза);
• использование услуг специализированного логистического оператора, с полным комплексом складских услуг, включая подготовку ТСД, выполнение дополнительных операций (принятие возвратов, обмен брака, предпродажная подготовка товара и т.п.).
Каждый из этих способов имеет свои преимущества и свои риски. Собственный склад, при снижении товаропотока становится, как правило, нерентабельным. Хорошо, если есть возможность часть склада сдать в субаренду. Но не всегда это позволяет снизить накладные издержки до приемлемого уровня, особенно с учётом сезонности спроса.
Склад-депо считается самым малозатратным вариантом в складской логистике. Но при этом, во-первых, резко возрастёт нагрузка на центральный склад. Во-вторых, склады-депо эффективны на расстоянии в радиусе не более 400 км от центрального склада. При увеличении расстояния, рискуете потерять уровень сервиса или повысить долю расходов на доставку заказов. Примерно, такая же ситуация и с распределительным центром. Хотя в этом случае, увеличение нагрузки на центральный склад будет менее значимым.
Кросс-докинг позволяет использовать оборотные средства крупных региональных клиентов, без привлечения собственных средств. Кроме того, правильно построенные отношения с поставщиками в этом направлении, позволяют вам сохранить запланированный объём закупок. Что в свою очередь, позволяет по-прежнему получать скидки и бонусы на закупаемый вами товар. При этом, логистика не только не снижает своих «оборотов» но и превращается из центра производства накладных расходов в центр прибыли.
Логистический оператор (ЛО) имеет ряд преимуществ – во-первых, вы можете платить по факту операций, что особенно важно для товаров с ярко выраженной сезонностью спроса, во-вторых, у вас высвобождается масса управленческого ресурса для решения других задач. Но есть и риски.
Во-первых, опыт работы наших отечественных ЛО ещё слишком мал, чтобы говорить о достаточном уровне качества выполнения складских операций.
Во-вторых, этот рынок ещё просто незрелый. Большинство ЛО ещё не выработало своей стратегии и не зарекомендовало себя соответствующим образом на рынке. Очень часто, в процессе переговоров и на начальном этапе вы можете встретить вполне клиентоориентированное отношение, но постепенно, вновь узнаешь, знакомые симптомы бизнеса по «новорусски»…
В-третьих, сами дистрибьютеры слабо понимают, что переход на аутсорсинг складской логистики потребует и от них серьёзного пересмотра своих бизнес-процессов. А опытных кадров так мало…
3. Возможно, что, сделав предыдущие два шага, вы придете к выводу, что вам выгоднее укреплять и развивать отношения с крупными региональными партнёрами, делегировав им и созданную вами сеть более мелких клиентов в этом регионе. В этом случае, вам понадобится должным образом поменять ценовую политику, а также связать вашу логистику с логистикой ваших региональных партнёров.
Иными словами, кризис – это великолепный стимулятор для ищущих и творящих!
По материалам сайта: www.goodlancer.com