Даже в глобализированном мире культура создает различия в том, как продукция воспринимается в разных странах. Это может привести к появлению проблем или новых возможностей для бизнеса.
Некоторые компании только из-за своего имени кажутся чуждыми индийским потребителям. Если компания относится к категории, где потребители ищут мировых признаков социального статуса, то это пойдет в плюс иностранной фирме. Но такие категории, как упакованная продукция часто не отвечают представлениям клиентов. Например, компания Pillsbury всеми усилиями пытается показать в рекламе, что ее еда соответствует традициям индийской семьи.
Еще одна проблема возникает от предложения новых видов продукции. Предметы потребления, которые на Западе вошли в обиход, может быть, и не совсем новые для Индии, однако их не воспринимают с восторгом. Возьмем тот же шампунь или зубную пасту, проникновение на рынок этих продуктов достаточно низкое, по сравнению с западными странами. Например, проникновение пасты на индийский рынок составляет лишь примерно 50%, а шампуня – примерно 30%.
Таким образом, компаниям приходится сталкиваться с альтернативами, которые сильно отличаются от тех, которые можно встретить на Западе. Если рассматривать зубные пасты, Colgate конкурирует не только с продукцией и брендами Procter and Gamble, ему также приходится создавать рынок, пытаясь убедить людей перейти с зубного порошка или естественных методов чистки зубов на пасту. Подобные задачи не так просто решить иностранным компаниям. Эта проблема обусловлена большой численностью населения и большой разницей в доходах в Индии, по сравнению с однородным средним классом в США или Европе.
Одна из ошибок, которую сделали иностранные компании, состоит в том, что они сильно верят, что их страна происхождения поможет поднять продажи. Индийским потребителям действительно не безразлично, откуда продукция, не безразличен ее имидж, но все-таки значимость страны происхождения иностранные компании обычно переоценивают.
Однако некоторым компаниям удалось добиться успеха. Hindustan-Lever, индийский филиал компании Unilever, вероятно, одна из самых прибыльных ветвей Unilever во всем мире с маржой операционной прибыли 15-20%. Филиал существует в Индии более ста лет, и многие индийские потребители считают его индийской компанией.
У многих жителей появляются рамки отбора, когда они думают об иностранных компаниях, иностранной продукции или модернизации индийской экономики в мировую. Это означает, что компания или продукт может настолько противоречить восприятию жителей, что возникает противостояние модернизации, которая, по мнению индийцев, может разрушить индийское своеобразие. В Индии двойственное отношение ко всему западному, которое не предполагает полного восхищения. Здесь продукты как будто пропускаются через сито: некоторые продукты и практика принимаются, другие модифицируются, а остальные получают категорический отказ.
Примером тому может служить День Святого Валентина. И индийские и иностранные компании пытаются продвинуть этот праздник, и он действительно приобрел популярность среди молодых городских жителей. Но некоторые экстремистские политические группы использовали этот шаг как символ модернизации и введения западных идеалов. Каждый год индийские газеты печатают фотографии, где эти группы сжигают открытки Hallmark. Такие действия стали политической уловкой групп с целью привлечь внимание к проблеме модернизации.
Не менее интересно сопоставление Дня Святого Валентина и Акшая-Трития. Это индуистский фестиваль, который существует уже сотни лет, он знаменует благоприятное время для рискованного предприятия, но, конечно, такая «коммерциализация» события произошла совсем недавно.
У индийцев одна из самых больших частных коллекций золота в мире. В реальности Индия отвечает за 20% мировых продаж золота ежегодно. Однако в начале тысячелетия продажи начали падать, поэтому Мировой совет по запасам золота решил вложить кучу денег в такие маркетинговые фестивали, как Акшая-Трития, особенно на юге, где совершается большая часть покупок золота.
Акшая-Трития перестала быть непонятным индуистским фестивалем и превратилась в день, когда средний класс и мелкие богачи в Чиннае идут покупать ювелирные изделия из золота. Таким образом, существующая культурная традиция стала высоко «коммерциализированным» событием.
Кампания была настолько удачной, что и организация Platinum Guild решила воспользоваться возможностью. Менеджеры компании заметили, что жители юга Индии, почитавшие Акшая-Трития в традиционной форме, одеваются в белые одежды и едят из белой посуды. Platinum Guild наняла астрологов, чтобы исследовать корни фестиваля, после предоставила им возможность выступить на радио и телевидении с заявлением о том, что в этот день все должно быть белым. Кампания была утонченной - это было проявление искусной системы управления маркетингом, не было никакой прямой рекламы платины. Но астрологи очень популярны в Индии, они очень убедительно говорили о белом, это и привело к конкурентному преимуществу платины. Именно иностранные компании объясняют индийцем, в чем заключается индийская традиция. Это еще одно свидетельство того, что традиция редко бывает неизменной, она постоянно эволюционирует, а управление маркетингом играет значительную роль в этой эволюции.
Статья взята на сайте бизнес школы INSEAD, опубликована в журнале Forbes India.
Прослушать