Всем известно, что сотрудничество положительно сказывается на бизнесе, но иногда, по словам профессора Мортена Хансена из бизнес-школы INSEAD, сотрудничество может привести и к негативным результатам.

Сотрудничество подразумевает под собой повышение производительности. В своем исследовании (которое длилось 15 лет) профессор зачастую сталкивался с тем, что компании и менеджеры неправильно организовывают совместную работу. Они пытаются больше сотрудничать, но это не гарантирует более высокое качество.

Он ссылается на пример компании Sony, у которой были все признаки успешного внутриорганизационного сотрудничества. У Sony есть подразделение музыки, электроники, программного обеспечения, потребительских товаров.

Компания даже поставляла аккумуляторы для первой версии iPod. Таким образом, присутствовали все необходимые составляющие для успешного сотрудничества.

Но когда компания попыталась сложить все компоненты, находящиеся внутри организации, вместе, выяснилось, что у компании нет культуры сотрудничества. Проявились даже противоположные тенденции – к культуре внутренней конкуренции. Несмотря на то что Sony разработала проект Sony Connect (сочетание iTunes и iPod), он оказался провальным, так как отдельные департаменты не работали совместно. Если бы у них было эффективное сотрудничество, результат был бы абсолютно другим – компания могла бы выпустить в свет продукт, который бы составил конкуренцию iPod.

Подобные неудачи Хансен называет ловушками сотрудничества. В данном примере с Sony компания изначально не могла бы добиться успеха, поскольку она пыталась реализовать серьезный комплексный проект, который противоречил внутриорганизационной среде.

В качестве другой ловушки сотрудничества профессор видит ситуацию, когда компании делают слишком сильный акцент на сотрудничество, хотя результат не может быть многообещающим.

По мнению Хансена, когда люди делают ставку на сотрудничество, они уверены в успехе. Они начинают работать над проектами, которые в реальности имеют маргинальное значение. Но после реализации проекта становится очевидно, что результаты не такие уж превосходные. Это ловушка, когда человек переоценивает потенциал осуществляемого проекта.

Как же тогда достичь сотрудничества, которое бы максимизировало результаты? Для этого необходимо сделать три шага: первый – тщательно отбирать проекты для сотрудничества; второе – выявить барьеры, которые могут препятствовать сотрудничеству; и третье – определить действия менеджеров относительно этих барьеров.

Самое главное – не действовать согласно принципу: цель оправдывает средства. Цель сотрудничества – не сам процесс совместной работы, а результат.