Статью подготовила профессор Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер, специалист в области инноваций, стратегии и лидерства для изменений.
Одно из моих любимых убеждений заключается в том, что изменения всегда ассоциируются с угрозой, если они касаются меня, но изменения открывают возможности, если они совершаются мной. Многие ненавидят перемены, так как они навязаны им другими или потому что ситуация находится не под их контролем. С другой стороны, люди постоянно что-то меняют, и им это нравится – новый венчур, новая книга, новая супруга, новый дом, новая ступень в карьере. Когда человек что-то меняет в своих собственных целях, это, наверное, даже нельзя назвать изменениями.
Но трудные времена нарушают баланс в соотношении «я сделал сам/мне пришлось» создавая угрозу потерять контроль над ситуацией. Угрозы вызывают защитную реакцию, которая может парализовать человека именно тогда, когда так необходимо действовать. Внешние силы слишком мощные, в сложившейся ситуации царит замешательство, и человек уже не может контролировать свои эмоции.
Самый эффективный совет, для того чтобы научиться управлять изменениями, - анализировать то чувство страха, которое вызывают у вас изменения. Необходимо обдумать все негативные аспекты и все, что может сложиться незапланированным образом. Затем следует выяснить, как можно превратить негативные эффекты в позитивные. Другими словами, представьте себе кошмар, а затем начинайте инвестировать его.
Такой подход придумал лондонский предприниматель Джон Тейсом в период первого бума Интернета, для того чтобы спасти компанию Reuter от развала. В то время как другие либо плакались, либо отрицали, что быстрое развитие Интернет-технологий сместит бизнес-модель Reuter. Тейсом, в свою очередь, начал задавать вопросы: «Что может способствовать нашему провалу? Кто собирается занять наше место? Как достичь партнерства с этими компаниями? Как наладить отношения с врагами, прежде чем они уничтожили нас?».
Reuter всегда брал небольшие технологические проекты у других компаний, чтобы развивать свои внутренние научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Но Тейсом осознал, что подобные контрактные процессы представляют возможность ознакомиться с уже устаревшими идеями, а не с перспективными. Он захотел, чтобы компания сама перешла на следующую стадию. Тейсом переехал из Лондона в Силиконовую долину. Несмотря на то, что вначале его чуть не уволили из компании за свое радикальное мышление, Тейсом вложил инвестиции в ряд перспективных стартапов, получая место наблюдателя или место в совете директоров. Он также сделал одно из первых вложений в компанию Yahoo!, в то время как ее известные основатели еще жили в общежитии Стэнфордского университета. Тейсом открыл Greenhouse Fund, который не только принес большие деньги компании Reuter, но и способствовал повышению образования, созданию партнерства. Тем самым он превратил кошмар в продуктивные перемены. Кошмар Тейсома и последовавшее за ним решение завязать дружбу с потенциальными врагами компании помогли начать трансформацию. После этого Тейсом, как и компания Reuter, начал свое продвижение. Компания стала частью Thomson Reuters.
Но данная теория кошмара создана не для пессимистов. Оптимисты не так сильно боятся кошмаров, как пессимисты. Пессимисты чаще избегают или отрицают негативную информацию, а оптимисты выражают большую готовность заглянуть в темноту, так как у них есть уверенность, что они смогут преодолеть трудности.