Многие руководители стремятся стать главным исполнительным директором, в этом они видят вершину своей карьеры. Однако авторы данной статьи – профессора Хосе Рамон Пин и Гидо Стейн из бизнес-школы IESE – предупреждают, что прежде чем начать подниматься по служебной лестнице, руководители должны задать себе один вопрос: «Стоит ли это делать?».
Чтобы ответить на этот вопрос авторы статьи обратились к проведенному школой IESE и компанией Burson-Marsteller опросу. 1000 испанских руководителей и бизнес-лидеров отвечали на вопросы, целью которых было выяснить положительные и отрицательные стороны должности главного исполнительного директора. В результате, выявились два стимула для того, чтобы стремиться к этой должности: возможность претворить идеи в практику, а также обязанности и ответственность, которые соответствуют данной позиции.
Респонденты также ссылались на два основных недостатка: проблема сочетать личную, семейную жизнь с профессиональной деятельностью; факт того, что исполнительному директору иногда приходится принимать решения, которые представляют сложность на человеческом уровне – например, решения об увольнении, которые касаются людей близких к исполнительному директору. Но, рассмотрев все «за» и «против», положительные стороны перевешивают отрицательные.
Потенциальные исполнительные директора зачастую страдают «синдромом достижения», что означает:
- Они принимают вызовы, которые не очень легкие, но и не очень сложные. Цели, которые они преследуют, являются вполне достижимыми. Они не заинтересованы в чем-то простом или же невозможном.
- У них оригинальное видение реальности, которое иногда порождает споры, их можно разрешить, только когда руководители переоценят свой подход.
- Они работают на результат в средний и долгосрочный период, но не в краткосрочный. Но краткосрочные результаты – средство достижения долгосрочных целей.
- Им постоянно нужны показатели, которые бы предоставляли им информацию о том, достигли они запланированных результатов или нет.
- Они заинтересованы в том, чтобы преобразовать среду, в которой они действуют. А это подразумевает не просто следование личным интересам: они пытаются улучшить условия жизни людей вокруг.
Если потенциальные исполнительные директора потеряют мотивацию, то данный синдром перерастет в «синдром власти». Тогда они будут концентрироваться только на личных интересах и не думать о том, что необходимо для организации.
Как только руководитель решил для себя, что он готов подниматься вверх, необходимо определить, обладает ли он нужными способностями. Обычно у исполнительных директоров три компетенции: стратегическая, межличностная и внутриличностная. Основные способности включают стратегическое видение бизнеса, некоторые межличностные способности, как, например, умение делегировать, а также четыре внутриличностные способности, или самоуправление, а именно: принятие решений, эмоциональный баланс, самоконтроль и целостность.
Первая компетенция исполнительного директора (бизнес-видение) – это способность находить образный оригинальный подход, когда речь идет о том, чтобы выявить возможности, которые бы позволили бизнесу выжить и развиваться. Вторая способность (умение делегировать) не менее важна. Этому можно научиться на тренингах или через коучинг. И, наконец, исполнительному директору жизненно необходимы внутриличностные способности, он должен быть в состоянии постоянно их развивать.
Авторы статьи выделяют четыре ступени карьеры главного исполнительного директора:
1. Начать работу с исполнительного уровня. Руководитель на этой стадии должен делать правильные шаги – занимать позиции, нужные для будущего развития компании. Эту фазу можно назвать «стадией орла», так как именно в течение этого периода руководитель может приобрести навыки, которые понадобятся ему в дальнейшем. Ключевые навыки включают в себя: умение отличить власть от влияния, умение управлять людьми с большим опытом, чем у них, учиться делегировать, специализироваться в одной особой области, найти хорошего наставника.
2. Развитие исполнительных способностей. Данную стадию можно обозначить, как «стадию паука», так как именно в этот период потенциальные исполнительные директора должны сплести сеть внутренних и внешних отношений и интересов.
3. Консолидация. На этой стадии руководитель перемещается с одной позиции на другую. Важно, чтобы будущий директор заводил знакомства на каждой позиции и выделил команду людей, которым можно доверять. На этой стадии у многих людей, стремящихся на высокие посты, рушатся планы. Но руководители должны сохранять спокойствие, оставаться оптимистами и не отступать от своей мечты.
4. У самого верха. Профессора Пин и Стейн различают внутренний и внешний процесс отбора. Если это внутренний процесс, то он может проходить в форме скачек, в которых каждый претендент может бороться явно или скрыто, или в форме эстафеты, где есть только один кандидат. Если же процесс внешний, то ситуация также может быть явной или неявной.
В заключение стоит напомнить о том, что позиция главного исполнительного директора влечет за собой серьезные обязанности и большую ответственность. Именно поэтому руководителям необходимо тщательно подготовиться к этой высокой должности. Но самое главное, как и в спорте, - участие, поскольку приобретенные знания на пути к желаемой должности помогут им лучше понять, как устроена организация.