Кризис – явление циклическое. Первый промышленный кризис разразился в Англии в 1825 году. С тех пор экономические спады время от времени поражают бизнес, заставляя собственников и управленцев искать все новые и новые антикризисные решения. Программы, внедренные компаниями, которые успешно преодолели кризисы прошлых лет, могут подсказать выход и сегодня.
Реклама: резать или не резать? Пережив спад 30-х годов, Procter&Gamble усвоила важный урок: даже в тяжелые времена не стоит экономить на рекламе. Так что не случайно впоследствии компания добивалась успехов в условиях каждого серьезного кризиса. Когда конкуренты урезали рекламные бюджеты, P&G увеличивала расходы на рекламу. Благодаря радио о ее продукции услышали в каждом доме – с тех пор P&G удерживает лидерство на мировом рынке по эффективности использования радиорекламы. В дальнейшем, с появлением телевидения, компания спонсировала большинство транслируемых тогда сериалов.
Подобным образом поступили в Chevrolet. В 20-е годы на один проданный Chevrolet приходилось десять автомобилей Ford. Несмотря на кризис, Chevrolet не урезал рекламный бюджет и не сократил масштаб кампании по продвижению своей продукции. И к 1931 году вышел на первое место по продажам в своем секторе рынка. И еще один пример. В 1920 году Camel был самой популярной маркой сигарет. В 1929-м его потеснила American Tobacco Co. – потребители отдали предпочтение ее торговой марке Lucky Strike. Через два года, как раз в разгар депрессии, Camel пришлось и второе место уступить конкурентам – Chesterfield. На этот проигрыш Camel отреагировал увеличением объема рекламы, что помогло ему вернуться на первое место в 1935 году.
Инновации: делать или не делать? В кризисные 30-е годы Томас Уотсон, один из создателей IBM, заложил основы стабильности своей компании. Несмотря на то что многие клиенты в период кризиса покинули IBM, а оставшиеся значительно сократили свои заказы, Уотсон решил не закрывать ни одну фабрику и не увольнять ни одного рабочего. Он подумал: оппоненты сейчас тоже переживают не лучшие времена, значит, можно сделать выгодные вложения, которые помогут упрочить положение компании после кризиса. В 1932 году IBM объявила, что собирается потратить $1 млн. (огромнейшую по тем временам сумму) на строительство автономной научно-исследовательской и опытно-конструкторской лаборатории. Все конкуренты напрочь отметали подобные идеи, а Уотсон нанимал новых рабочих и расширял производственные мощности. Заказов на перфокарточные машины IBM не было, но выпуск продолжался и продукция исправно поступала на переполненные склады. Естественно, продажи застопорились, финансовая нагрузка на компанию увеличивалась, инвесторы забили тревогу. В 1932 году акции IBM упали до стоимости 1921 года. Совет директоров поставил на обсуждение вопрос об увольнении Уотсона. Он попросил еще немного времени. Упорство Уотсона было вознаграждено в 1935 году, когда подписанный президентом Рузвельтом закон о социальном обес¬печении повлек за собой огромный спрос на вычислительные машины. Правительственным институтам они были нужны для расчета компенсаций рабочим и безработным, а компаниям – для сбора необходимой правительству информации. У кого на складах было огромное количество вычислительной техники? Ответ ясен. В то время как IBM производила новые машины и вкладывала деньги в новые технологии, ее конкуренты закрывали фабрики и сокращали расходы на исследования.
Лояльность во время кризиса. Спады в экономике дают возможность улучшить отношения с клиентами и повысить их лояльность. Когда активность покупателей практически на нуле, не стоит спешить с сокращением, и тем более с ликвидацией отдела по работе с клиентами. Наоборот, используйте это время для налаживания более тесных связей с покупателями. Постарайтесь донести до них информацию о перспективах вашего дальнейшего сотрудничества. Так поступила, например, компания La-Z-Boy, производитель мебели. Она выпустила свой потрясающий шезлонг в 1929 году, как раз перед крахом фондового рынка. В условиях кризиса La-Z-Boy нашла способ поднять продажи и заслужить любовь потребителей. Компания не только продавала свою новинку за наличные, но и реализовала посредством бартерного обмена: покупатели были готовы выменять шезлонг на что угодно – от зерна и угля до домашнего скота. Основатели компании делали все, чтобы «усадить» клиентов в свою продукцию: продлевали сроки оплаты, ускоряли выполнение заказов и просто помогали «остаться на плаву» во время кризиса. Когда депрессия пошла на спад, у La-Z-Boy было не только немаленькое стадо домашнего скота, у нее была многочисленная армия покупателей, лояльность которых она завоевала благодаря высокому качеству обслуживания.
Не хлебом единым. Настоящий расцвет во времена Великой депрессии пережила киноиндустрия. Появление звука и снижение стоимости производства фильмов давало киностудиям шанс неплохо заработать. Тем более что люди, вопреки прогнозам скептиков, не стали экономить на развлечениях, а наоборот – искали дешевый способ развеяться и отвлечься от злободневных проблем. По всей видимости, компьютерные игры, эквивалент кино в XXI столетии, тоже докажут свою кризисоустойчивость. Вы сможете в этом убедиться, понаблюдав за такими компаниями, как Nintendo или Electronic Arts.
Время – деньги. Если не можете инвестировать деньги – инвестируйте время. Возможно, это и банально, однако необходимость – это действительно мать нововведений, ведь творческий потенциал лучше всего проявляется в условиях ограничений. Кстати, растворимый кофе – тоже детище депрессии. В 1930 году Brazilian Coffee Institute столкнулся с такой проблемой, как огромный излишек какао-бобов. Понимая, что увеличить объем потребления можно за счет нового продукта, институт обратился к Nestle с запросом разработать «кофе, который быстро растворялся бы в горячей воде и при этом сохранял вкус натурального продукта». Логика была проста: если вы хотите быстро продать много кофе – нужно, чтобы он быстро заваривался. В 1930 году на рынке уже были кристаллизованные и жидкие аналоги. Однако у них был один большой недостаток – вкус! Поэтому бразильская идея казалась не только интересной, но и весьма реальной, такой, на внедрение которой было не жалко потратить время. Через семь лет после появления идеи, в 1938 году, началось производство Nescafe в Швейцарии. Вскоре он стал самым по¬пулярным напитком во всем мире. Поэтому величайшая ошибка, которую вы сейчас можете допустить, – это исключить инновации как основу для развития компании в будущем. Ведь, чтобы думать, нужно не много денег, а много времени!
Если денег нет, а рекламироваться все же хочется… Как ни странно, но именно в тяжелые времена рождаются шедевры. Причем воплощение действительно креативной идеи может стоить не так уж и дорого. Хрестоматийной стала история компании Ralston Purina, производителя кормов для домашних животных. Ее продажи с 1930-го по 1932 год упали с $60 млн. до $19 млн. Когда денег на рекламу не осталось совсем, компания придумала маркетинговый ход, который вошел в историю. Американский полярный исследователь, контр-адмирал Ричард Берд как раз собирался во Вторую полярную экспедицию. А Ralston Purina отправляла на Южный полюс свою продукцию – Dog Chow Checkers – еду для собак, участвующих в экспедиции. Стоит ли говорить, что внимание публики компании было обеспечено? Ведь работу экспедиции освещали самые крупные мировые СМИ.
Не все расходы одинаково полезны. Существуют «полезные» и «бесполезные» расходы. Полезные ведут к улучшениям, и во время кризиса их стоит увеличивать. Есть также расходы, которые можно объединить в группу под названием «в зависимости от» – от вида бизнеса, антикризисного плана и т.д. Это затраты на аутсорсинг, расширение резервной мощности, агрессивный демпинг. Безусловно, затраты на инновации – полезные затраты. Например, Gillette вышла на рынок с новой маркой товаров для бритья Gillette Sensor как раз во время кризиса 90-х. И это не помешало ей продать больше 8 млн. картриджей для бритья и 400 млн. бритвенных станков Sensor. К 1997 году 49% прибыли приносили компании новые товары, выпущенные за последние пять лет, а на научные разработки и исследования было потрачено $212 млн. К бесполезным затратам относят вложение денег в основной и оборотный капитал, производство, общие и административные расходы. Возможно, во время кризиса они даже помогут компании конкурировать по цене или повысить производительность, но в будущем скорее всего дадут обратный эффект. Теоретически такие затраты должны окупаться, но на практике, в погоне за увеличением мощности, пользу от них извлекают минимальную, а то и вовсе никакой. В 1990 году в Великобритании одна из компаний, оперирующих на рынке бумажной продукции, решила приобрести новейшее оборудование – чтобы снизить затраты на рабочую силу и повысить эффективность выполнения заказов. Но ожидаемое повышение прибыльности не состоялось – все заработанные деньги уходили на амортизацию и дорогих экспертов, которых приходилось привлекать к налаживанию процесса производства.
Что делать с ценами? В трудные времена потребители более осмотрительны, на счету каждый доллар, и решения о покупке быстро не принимаются. Если ваш продукт не экстраординарен, то, скорее всего, покупатель отложит его приобретение до лучших времен. Первая реакция большинства компаний на нерешительность покупателей во время кризиса – снижение цен. Но, прежде чем снизить цену, задумайтесь: сколько стараний вы вложили, чтобы установить эту цену, сколько времени и усилий ушло на то, чтобы занять эту нишу. Конечно же, ваши продажи страдают, но ведь на кону нечто большее – ваш бренд! Бренд – это святое, а при отсутствии инноваций поступательное снижение цен может его просто убить. Здесь можно поучиться на горьком опыте Vlasic, некогда знаменитого производителя консервированных огурцов. Во время кризиса 90-х розничная сеть Wal-Mart развернула акцию «Каждый день – низкая цена», в рамках которой гарантировала своим покупателям самые низкие на рынке цены. К этой акции подключилась и компания Vlasic: она не только снизила цену, но и расфасовала свои огурцы в банки вместительностью в 1 галлон (? 4 л). Эта продукция появилась в супермаркетах Wal-Mart по цене $2,97, что было меньше стоимости литровой банки огурцов в других магазинах. Продукт Vlasic был на руку супермаркету, так как привлекал внимание покупателей. Но, с другой стороны, кому нужно так много огурцов? Огурцы Vlasic оказались просто одним из продуктов в зале «низких цен» и сделали хорошую рекламу распродажам Wal-Mart.
В кризис – только лучшее! Вместо того чтобы ставить под угрозу надежность и качество своих товаров или услуг, переходя на дешевое сырье и меньшую функциональность, используйте это время для повышения их качества и поиска новых возможностей. Главное – следовать верной стратегии. После краха фондовой биржи в 1929 году Адольф Охс, издатель газеты The New York Times, провозгласил перед своими сотрудниками воодушевляющий девиз: «Мы должны стать образцом оптимизма. Пусть каждый отдел работает на полную – так, как будто все лучшее еще впереди!» Хотя за одну неделю 15 рекламодателей аннулировали свои контракты, Охс провел минимальные сокращения и выделил $12 млн., чтобы выдать зарплату подчиненным. А также настоял, чтобы обложку печатали на бумаге высокого качества, несмотря на то что рекламы стало намного меньше. В результате престиж издания только вырос – с уменьшением количества рекламных материалов новостные освещались на прежнем, очень высоком уровне. Был еще один удачный ход. Самой важной новостью 1929 года газета представила исследование Антарктики адмиралом Бердом (первую экспедицию), вместо того чтобы раздувать ужасы финансового кризиса. К окончанию Великой депрессии в США читателей у The New York Times было больше, чем у любой другой газеты, что, в свою очередь, привлекло рекламодателей.
Пусть продают все. Коносуке Мацусита, основатель Matsushita Electric Industrial Co, сформулировал известный всему миру принцип бизнеса: «Чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле». В период Великой депрессии на складах компании скопилось огромное количество товаров, но она пережила трудные времена. И преж¬де всего благодаря тому, что Мацусита никого не уволил, сократил рабочий день наполовину при сохранении прежней зарплаты и сумел убедить своих сотрудников, что каждый должен заняться продажей продукции компании, приложить к этому максимум усилий, привлечь друзей, знакомых, родственников. Несмотря на общий экономический спад, Matsushita Electric Industrial Co1. успешно развивалась и даже вышла на новый уровень – производство радиотоваров. Свой огромный предпринимательский опыт Коносуке Мацусита сформулировал в виде пяти заповедей создания успешной бизнес-команды:
• Служение обществу.
• Честность и достоинство.
• Совместная работа на общее благо
• Постоянное совершенствование.
• Вежливость и человеколюбие.
1 октября 2008 года Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. изменила свое название на panasonic Corporation (Panasonic была одной из торговых марок этой компании)
По матриалам сайта: http://www.management.web-standart.net