Итак, продолжим о том, как работает наша технология GL52 по удаленному управлению. Мы остановились на формировании видения будущего. Важно отметить, что с сегодняшним уровнем развития информатизации и творческих процессов, увидеть уникальное будущее компании может не только владелец бизнеса, но и любой работник компании. Вероятность этого очень велика. Главное - поймать эту мысль у работника и обязательно достойно вознаградить его за это. В нашей технологии и программном продукте предусматривается в качестве обязательной части персонального бизнес-процесса каждого работника получение информации об идеях и предложениях всех без исключения уровней специалистов еженедельно. В этом коротком отчете менеджер обязан показать результаты своей работы за неделю и, заодно, сформировать план работы на следующую неделю, а также изложить свои идеи или лучшую свою практику, наблюдения, которые могут при более широком внедрении привести к росту финансовых показателей фирмы.

Если бизнес-процесс работника сформирован и ответственность его определена, то в горизонтальных связях, где чаще всего творится неразбериха с выполнением работ, возникает порядок и взаимопонимание. Работнику больше не нужно доводить сверху вниз, что и как он должен делать. Он это знает лучше вас. Нужно создать ему условия, чтобы он смог реализовать свой процесс еще качественнее, за более короткое время, и при этом не устав и получив удовольствие. Для этого и прописывается стратегия фирмы в виде документа, доступного всем работникам, где вы найдете фамилии всех ключевых людей, осуществляющих преобразования в каждом из бизнес-направлений и базовых бизнес-процессах. (Ремарка: не толкуйте следующее замечание как наше желание профессиональных консультантов продать проект). Не пытайтесь повторить реализацию этой системы управления самостоятельно, это может привести к тяжелым деморализующим последствиям… :-) Работа по настройке бизнес-процессов внутри компании занимает около года. Делать ее надо только тогда, когда компания подобралась к нижней границе среднего бизнеса. Это годовой оборот, превышающий 200-500 млн. рублей.

Процедуры настройки бизнес-процессов обычно так дорого стоят потому, что компания получает в свой арсенал тяжелое вооружение для уверенного размещения на рынке своих товаров и услуг с твердой претензией к крупным игрокам потесниться или вовсе уступить место. И многие старые компании, выросшие на административном ресурсе или по удаче судьбы, будут вынуждены либо отступить, либо предложить вам такие деньги за вашу компанию, от которых иногда трудно отказаться. Обычно стоимость среднего бизнеса в России колеблется в пределах 10-100 млн. долларов США. Этих денег хватит и на выплаты бонусов и премий работникам, хватит обустроить жилье в 2-3-х странах в соответствии с климатическими предпочтениями и условиями безопасности, охраны здоровья и оплаты хобби и увлечений, лежащих за пределами бизнеса. Мы называем эту технологию «Вовлеченное управление».

Во многом идея вовлечения работников в процесс непрерывного совершенствования и развития компании перекликается с идеями краудсорсинга, но развивалась и получала облик практической реализации она совершенно независимо. В неделю в компании на 300 человек снизу вверх через разные уровни управления поступает 400-500 предложений. Это большой поток информации. Понятно, что далеко не все идеи достойны своего воплощения в жизнь, однако, эти идеи являются отличной пищей для размышлений для руководителей высшего звена. Коллектив компании растет в творческом плане, и каждый увлечен идеей развития своего процесса.