«Майкл Портер не стал бы гигантом стратегических соревнований, если бы не играл по-крупному».

Джоан Магретта начала свои исследования по работам Майкла Портера с замечания, что он в первую очередь задавал единственный вопрос, будь то крупное предприятие, или проблема мотивации отдельного сотрудника.

Почему одни компании прибыльнее других?

Какие наиболее существенные стратегические ошибки мы совершаем?

Источник всех стратегических ошибок у большинства руководителей один – иллюзия, что каким-то образом удастся достичь лучших результатов. Путь к победе лежит сквозь тернии. Почти все менеджеры путают понятия операционной эффективности и стратегии. Эта ошибка ведет за собой следующее смешение понятий: маркетинга и стратегии. Это естественно, что стратегия строится, исходя из потребностей клиентов, что формирует спрос. Но надежная стратегия нуждается в создании индивидуальной цепочки стоимости – другими словами, предложения, а также уникального набора услуг, который создает ценность. Стратегия – тот инструмент, который призван соединить запросы потребителей и предлагаемые уникальные услуги. Иными способами невозможно добиться конкурентного преимущества.

Еще одна распространенная ошибка – переоценивать свои силы. Многие руководители, рассматривая деятельность своей компании, приходят к выводу, что клиентский сервис является главным пунктом, следовательно, и основной сильной чертой. Тогда они начинают пытаться построить на этом свою стратегию. Но на самом деле, сильная стратегия – это способность делать что-то лучше конкурентов. И «лучше» значит значительно отличаться от них, потому что Вы предлагаете уникальную услугу.

Так же нередки случаи превратного видения бизнеса, в том числе и географически. Начало этому положила весьма влиятельная работа Теодора Левитта несколько десятилетий назад. За основу бралась необходимость широкого взгляда на свою деятельность. Его известным примером стала история железнодорожной компании, которая упустили из виду тот факт, что они функционируют в транспортировочном бизнесе, и таким образом, упустили угрозу развития грузовой транспортировки и авиапочты. Опасность такого мышления заключается в том, что это может привести менеджеров к заключению, что для успеха в бизнесе им необходимо приобрести компанию авиапочты и с помощью этого добиваться конкурентного преимущества.

Точно так же была популярна тенденция определять отрасли как глобальные, тогда как они принадлежат одному государству или охватывают только группы соседних стран. Компании, помнящие барабанный бой о глобализации, пытались выйти за рамки своего государства, не понимая экономики своего бизнеса. Цепочка создания ценности – основной инструмент, позволяющий очертить географические границы конкуренции, а так же понять, насколько локален или интернационален конкретный бизнес. Важно понимать, что каждая отдельная локальная местность требует собственной, специально для нее разработанной цепочки стоимости. Тогда как глобальная отрасль подразумевает диаметрально противоположное, а именно, все основные операции могут быть одинаково приняты во всех странах.

Однако, по словам Майкла Портера, самая грубая ошибка, и самая распространенная, это не иметь стратегии вообще. Многие руководители считают, что у них есть стратегия, когда на самом деле это не так. Во всяком случае, не ту стратегию, которая имеет под собой четкое экономическое основание.

Почему же это происходит? Почему мы видим так мало компаний с проработанной стратегией? В чем основной камень преткновения на пути к хорошей стратегии?

Принято считать, что основной причиной проблемы со стратегией явилось результатом ограниченной или неверной информации, или некачественного анализа отрасли конкурентов. Другими словами, отказ понять конкуренцию. Это, конечно, происходит. Но чем больше исследований проводится, тем очевиднее, что препятствием на пути к стратегическому мышлению есть время, на протяжении которого, очень маленький процент компаний готов выдерживать свою стратегию.

Существует много барьеров, которые отвлекают, удерживают, и отклоняют менеджеров от того, чтобы сделать правильный стратегический выбор. Многие из этих барьеров скрыты в предвзятости мышления, во внутренней системе организации, в процессе принятия решений. Часто сложно перебороть стремление вникнуть в мелочи и начать мыслить стратегически. Или часто поощрительная система компании вознаграждает не правильные вещи. Человеческой натуре сложно сделать один выбор и четко ему придерживаться, сложно очертить границы и не выходить за них. Менеджеры всегда будут стараться обслужить как можно больше клиентов, предложить больше услуг, они не могут сопротивляться убеждениям, что это должно привести к большему росту и большей прибыли. Получается так, что компании сами губят свои стратегии, а не кто-то за них. Стратегии разваливаются изнутри.

Но угроза стратегии есть и во внешней среде. Они расположились в диапазоне от, так называемых, экспертов по отрасли до регуляторов и финансовых аналитиков. У них  у всех очень развито стремление выдвигать компании на участие в соревновании «стать лучшим». Аналитики, которые хотят сделать все компании похожими на текущего фаворита рынка, консультанты, которые помогают Вам в использовании стратегии бенчмаркинга и непрерывно оценивать себя по отношению к другим, или просто толкают к следующей большой цели, такой как уделять повышенное внимание каждому Вашему клиенту.

Давайте рассмотрим последнюю идею на примере. Если Вы прислушиваетесь к каждому клиенту и стараетесь все, что ему кажется важным, у Вас не может быть стратегии. Во множестве идей, продвигаемых менеджерами, есть доля правды, но нюансы всегда исчезают из вида. Искусство стратегии заключается не в том, что бы сделать счастливым каждого клиента. Если Вы примерите на себя роль стратега, Вы поймете, что главное это решить, с какими клиентами и какими их нуждами вы хотите иметь дело. Что же касается других, что ж, придется свыкнуться с фактом, что их Вы разочаруете, что совершенно не является негативным результатом.

Компании перестали выстраивать стратегии. Основной упор делается на краткосрочное извлечение прибыли, что совершенно губительно для стратегии как системы. Современные менеджеры преследуют неверные цели.

Это лишь некоторые препятствия на пути к созданию удачной стратегии. Как уже было сказано выше, очень сложно поставить стратегический план во главу угла, еще сложнее придерживаться выбранного пути.

Источник: Harvard Business School