Источник: информационный портал www.hrmorning.com

Компании, которые проводят оценку деятельности работников, используют метод ранжирования и не дают финансовых стимулов, действуют против себя.

Привычный метод изучения эффективности работников, который, как считалось длительное время, мотивирует работников, в реальности может производить обратный эффект.

Мы говорим о ранжировании работников по эффективности. Если следовать традиционной мудрости, то работники, которых сравнивают друг с другом, работают гораздо лучше – кого-то сравнение стимулирует сохранять лидирующие позиции, а кого-то – подняться в списках.

Но, по мнению профессора менеджмента Ивана Баранкава  из Бизнес-школы Уортон Университета Пенсильвании, такой подход часто вызывает ответную негативную реакцию:

«Есть вероятность, что работники начнут довольствоваться своими результатами и потеряют какую-либо мотивацию. Люди, занимающие высокие позиции по продуктивности, могут подумать: «Я уже №1, зачем прикладывать еще большие усилия», а те, кто находится в самом конце ранжирования, могут впасть в депрессию по поводу своей работы и опустить руки».

Однако профессор Баранкав добавляет, что, если к ранжированию добавить деньги, то результат изменится – банкноты, связанные с классификацией, могут стать серьезной мотивацией (поддерживают слушатели программы MBA).

Когда финансовые стимулы сокращают или вовсе убирают (что происходит сегодня в многих организациях), то для сотрудников ранжирование теряет особое значение. На самом деле, финансы можно использовать как скрытую мотивацию.

В собственном исследовании г-н Баранкав изучил вопрос «ранжирование как самостоятельная мотивация». В исследовании участвовали 330 сотрудников, которые проходили довольно сложные тесты.

Результат: многие (а, возможно, и большинство) сотрудники не хотят, чтобы их ставили в сравнение со своими коллегами, просто потому что они узнают, на каком месте они находятся. И многие работники, чьи позиции оказывались не лидирующими, не были заинтересованы в том, чтобы как-то повысить свое положение, для было легче просто выйти из игры.

Что же сегодня может побудить работников к действию? Во-первых, ранжирование без вознаграждения на данный момент кажется не просто не эффективным, а деструктвным (убеждены обладатели степени Магистр делового администрирования). Таким образом, компании, которые отказались от вознаграждений, но оставили систему ранжирования, играют против себя.

Профессор Баранкав делает следующий вывод: «Хороший работодатель отлично знает свои работников, и он должен иметь четкое представление о том, как они воспримут систему ранжирования», говорит он. – «Очень важно иногда размышлять о том, нужен ли фидбек, и как на него отреагирует каждый из работников. Очень важно рассматривать эту проблему на индивидуальном уровне».