Источник: The McKinsey Quarterly
Сравнительный анализ положительной и отрицательно практики ведения проектов помог выявить три пункта, которые определяют большой процент успеха.
Опросив 300 сотрудников из 28 компаний Северной Америки и Европы, мы выяснили, что у компаний с наивысшими показателями по развитию продукции есть три вещи, которые они делают намного лучше, чем их современники. Они заранее создают четкое понимание целей проекта, они поддерживают культуру проекта на рабочем месте и сохраняют тесные контакты с клиентами на протяжении всего проекта.
У команд, которые следовали этой тактике, было в 17 раз больше шансов закончить проект вовремя, в 5 раз больше вероятность уложиться в бюджет и в два раза больше возможность добиться той рентабельности инвестиций, которую хотела компания.
Несмотря на то, что мы концентрировали свое внимание на компаниях из автомобильной, высокотехнологической отрасли и отрасли медицинского оборудования, нет сомнений, что выводы из данного исследования могут сделать производители продукции любой отрасли.
Во-первых, у проекта гораздо больше шансов на успех, если команде заблаговременно объяснят все требования. В проведенном опросе 70% людей, работающих над успешным проектом, заявили, что у них было четкое представление о целях проекта с самого начала, по сравнению с 1/3 тех, у кого проект провалился.
Командам с четким пониманием требований к проекту удавалось быстрее найти соответствие между характеристиками товара и такими показателями, как издержки, время на выведение на рынок и проектные риски (убеждены выпускники Школ делового администрирования). Только 19% неудачных исполнителей проектов заявили, что у них была вся эта информация, необходимая для принятия решений.
Топовые исполнители также обращали больше внимания на то, чтобы над проектом работали нужные люди: 47% передовых исполнителей изучили навыки сотрудников до начала проекта, чтобы убедиться, что создана удачная команда. Никто из потерпевших неудачу подобного не проводил.
Во-вторых, компании, добившиеся успеха в реализации проекта, сильно поддерживали культуру проекта – они ставили развитие продукции в приоритет (не сомневаются студенты бизнес-школ). Они прикладывали гораздо больше усилий, по сравнению с отстающими компаниями (39% против 12%), чтобы минимизировать противоречия между сотрудниками и наладить работу над проектом.
2/3 передовых исполнителей (по сравнению с 39% неудачных работников) заявили, что члены команды были больше нацелены на успех проекта, чем на выполнение своих привычных функций, если эти два фактора сталкивались. Они также приветствовали намерение лидера проекта оценивать продуктивность членов команды (44% против 17%).
В-третьих, успешные новаторы, согласно данному исследованию, находились в тесном контакте с потребителями на протяжении всего проекта. Более 80% передовых исполнителей сказали, что они периодически изучали и подтверждали предпочтения потребителей в процессе развития продукции, аналогичные действия проводили лишь 43% неудачных исполнителей. Передовые работники в два раза больше интересовались, чего именно хотят потребители. Таким образом, у них появлялась возможность определить и разработать дизайн на ранних порах, избегая отсрочки окончания проекта (согласны выпускники программы Executive MBA).
Один из производителей медицинского оборудования, участвующий в исследовании, создал матрицу, чтобы определять и взвешивать значимость каких-либо характеристик продукта в разных сегментах. Затем они попытались установить соответствие между эффективностью продукта и такими показателями, как цена, они привели хирургов и других медицинских специалистов, чтобы использовать продукт в похожей больничной среде. В результате, команде удалось усовершенствовать продукт еще до запуска.
Результат? Через три года после того, как компания попыталась усилить свои позиции, повысилась удовлетворенность сотрудников процессом развития продукции, увеличилось время на выведение продукции на рынок (в некоторых случаях до 40%), и валовая маржа поднялась на 6%.
Прослушать