В нашей венчурной фирме Cue Ball мы помешаны на том, чтобы полностью понимать клиентов. Мы призываем директоров портфельных компаний внимательно следить за клиентами и изучать их со всех сторон. Мой партнер Дик Харрингтон разработал особый подход к клиентам, который применили на практике в компании Thomson, которая недавно превратила нашу фирму в сильного мирового игрока на медиа-рынке и на рынке информации.
Несмотря на то, что есть общеизвестные способы получения информации о клиентах – например, опросы, создание специализированных групп – наиболее интересные данные поступают от менее формальных анализов. Примером может служить наше правило трех минут. Вы можете получить о клиенте больше информации, если внимательнее изучите ситуацию, в которой он использует ваш продукт или услугу. Для этого задумайтесь о том, что делает клиент в течение трех минут до и после использования вашего продукта или услуги. В компании Thomson один из наших продуктов предоставлял анализ с использованием информации о финансовой прибыли. До использования правила трех минут мы не думали о том, что сразу после получения предоставленной нами информации большинство аналитиков старательно переносили ее в Excel и пытались ее переформатировать. Это наблюдение поставило нас перед необходимостью сконцентрировать все усилия, чтобы разработать программу, которую без лишних проблем можно было перевести в Excel. Результат был почти мгновенный – значительное увеличение продаж.
Правило трех минут также помогает выделить уникальные возможности перекрестных продаж. Помню, много лет назад я проводил исследование женщин-покупателей в аптеках. Я сделал вывод, что значительное число женщин брали одноразовые пакеты, сразу же после того как они купили подгузники. Объединив покупку подгузников и недорогих одноразовых пакетов, можно разработать несложную модель или стратегия перекрестных продаж.
Еще один интересный пример описал мой друг Пако Андерхилл, специалист в составлении покупательских моделей, в своей книге «Почему мы покупаем». Покупатели, которым не хватило корзины или тележки, сразу идут к кассе, как только их руки полностью заняты. И что же? С научной точки зрения надо было опросить людей на кассе, где они были тремя минутами раньше или купили бы они еще что-нибудь, если бы у них была тележка. Однако Андерхил делает другой вывод: работники магазина должны ставить тележки и в центре помещения, чтобы продлить настрой клиента на покупки.
Вышеописанные ситуации показывают, как просто попасть в ловушку узконаправленного мышления. В примере с компанией Thomson мы думали исключительно о себе как о поставщике информации, мы забыли о том, что мы часть более объемного рабочего процесса. Мы забыли о значимости условий, в которых используется наш продукт. В примере с перекрестными продажами и тележками для покупателей правило трех минут напоминает нам о том, что, чем больше мы отвечаем нуждам клиентов, тем больше результаты. Клиентам нужно, чтобы мы решали их проблемы, но не стоит забывать, что ваше предложение – это всего лишь часть целого процесса. Правило трех минут заставляет вас смотреть на сложившуюся ситуацию и обстоятельства целиком, а не на отдельную их часть.
Так что вы делаете три минуты после чтения статьи?
Статья взята из блога Энтони Тьяна, опубликована в Гарвард бизнес ревью.
Прослушать