Существует твердое убеждение в том, что хорошее управление напрямую связано с оценкой. Недаром люди часто говорят «Если не можешь что-то оценить, значит, это не имеет значения», «Если не можешь что-то оценить, не сможешь этим управлять», «Если не можешь дать чему-то оценку, это не случится». Эти высказывания служат как своего рода утешение. Оценка предоставляет гарантии, если у нас есть достаточно информации о каком-то событии или явлении, чтобы провести оценку, значит, мы наверняка обладаем контролем.
Однако, когда мы ограничиваем себя тем, что можем оценить, мы создаем свой замкнутый мирок, узниками которого и становимся. В конце 19-го – начале 20-го века американский философ-прагматик Чарльз Сандерс Пирс первым высказал мысль о том, что никакая новая идея не появляется в результате индуктивной или дедуктивной логики. Анализ прошлого и обработка существующих данных для прогнозирования будущего, не приведут ни к чему, кроме как к переносу событий из прошлого в будущее. Следовательно, если вам свойственно оценивать то, что уже ранее было оценено, вы не сможете создать будущее, которое бы отличалось от прошлого. Если какой-то институт нацелен на будущее, которое должно повторять прошлое, и будущее внезапно меняется, то институт становится анахронизмом, подобно компании Motorola или GM.
В такой ситуации менеджеры обычно начинают винить силы, которые им неподвластны: «Как мы могли предугадать такие перемены?». Отчасти они абсолютно правы. У них не было возможности предугадать что-либо, так как их основная концепция – «Если не можешь оценить что-то, значит, это не имеет значения» - мешает им осознать, что будущее обязательно будет копией прошлого. Не стоит забывать, что они создали вокруг себя клетку, заперлись там, выбросили ключ и теперь жалуются о том, что находятся там неоправданно.
Нам необходимо отойти от всех старых поговорок об управлении и оценке, и я предлагаю новую мудрость: «Если ты не можешь себе этого вообразить, ты никогда этого не создашь». Будущее связано с воображением, а не с оценкой.
Чтобы вообразить себе будущее, необходимо смотреть поверх переменных и информации, которая может быть доказана цифрами. Пока Motorola проецировала будущие объемы продаж сотовых телефонов, Майк Лазаридис, основатель Research in Motion, представлял себе, как изменится жизнь руководителей, если они смогут получать сообщения с электронной почты на сотовый телефон. Насколько конкурентоспособными будут остальные телефоны, если появится BlackBerry? У него не было доказательств, что это – хорошая идея, не было никакой информации о спросе на смартфоны, потому что смартфоны существовали только у него в воображении. Но, спустя 11 лет после запуска продукции из его воображения, RIM значительно опережает Motorola и по продажам, и по рыночной доли и по прибыльности.
Много лет назад Пирс придумал термин для подобного мышления, которое Лазаридис использовал при разработке BlackBerry – абдуктивная логика, то есть «гипотеза лучшего толкования» и «логический скачок разума». Лазаридис не мог предугадать, что руководители настолько пристрастятся к изобретению. Но когда он проследил за ежедневной работой руководителей, он понял, что есть большая вероятность того, что они оценят возможность доступа к электронной почте в любом месте. В данной ситуации не было информации, которую можно было бы оценить, были одни догадки…догадки, которые строились на понимании и на «логическом скачке разума».
Между концепцией Майка Лазаридиса и принципом «если не можешь оценить…» лежит пропасть. Для мышления Лазаридиса мир безграничен, а возможности бесконечны. Для тех, кто стремится провести оценку, мир – это жестокое место, полное неприятных сюрпризов, которые невозможно предсказать. Именно поэтому выражение, начинающееся со слов «если не можешь оценить…» так опасно для лидеров.
Статья подготовлена Роджером Мартином, деканом Школы управления Ротман при университете Торонто в Канаде, специально для Гарвард бизнес ревью.
Прослушать