«Я бы хотела поговорить с вами о большом проекте», - сказала мне женщина по телефону. – «Нам надо изменить культуру».
Она была страшим руководителем в фирме по предоставлению профессиональных услуг, где люди были основной составляющей. Но выяснилось, что эти люди не были счастливы. Это была очень успешная фирма, с высокими доходами, первоклассными клиентами и усердными сотрудниками. Но сотрудники совершенно не были удовлетворены рабочим процессом, текучесть рабочей силы была слишком высокой. Работники трудились, но у них не возникало желания остаться в этой фирме.
Фирма заработала себе репутацию ужасного места для работы. Когда я встретился с главой фирмы, он объяснил мне проблему на собственном примере. Он рассказал, что недавно они назначили встречу с клиентом на тот день, когда одна из сотрудниц выходила замуж. «Я ей сказал, что она обязательно должна встретиться с клиентом. Встреча должна была состояться рано, и она успевала еще подготовиться к свадьбе».
Он ненадолго остановился, а потом продолжил: «Я не горжусь этой историей, но наша фирма всегда действовала подобным образом». – Затем он взглянул на меня, - «Итак, Питер, как вам удастся поменять культуру компании?»
Это простой вопрос, и я хотел дать ему простой ответ. Но культура – сложная система, состоящая из разнообразных взаимосвязанных процессов и механизмов, которые оказывают свое влияние. Обзор производительности и тренинги определяют надежды фирмы. Система финансовых поощрений подкрепляет их. Наставления и беседы подчеркивают, что является важным для фирмы, а действия главного лидера выделяют приоритеты компании. В большинстве организаций эти элементы самостоятельно и органично развиваются и создают систему, которая функционирует, пусть и не всегда идеально. Трудно менять культуру, самостоятельную и комплексную. Лучше по возможности этого избегать.
«Почему вы хотите изменить культуру?» - спросил я его. – «Ваша фирма кажется успешной, прибыльной. Культура направлена на достижение поставленных целей. Почему не сохранить ее?»
Он немного подумал и ответил: «Она не жизнеспособна. В конце концов, мы потеряем лучших сотрудников. Никто не хочет работать здесь». – Он остановился ненадолго, - «И я не хотел бы здесь работать».
Мне было этого достаточно. Долгие годы они играли по установленным правилам и были настроены на победу. А теперь глава фирмы решил изменить правила в середине игры. Нелегкая задача. И не очень хитрое решение. Нам предстояло изменить все элементы, которые развивались десятилетиями и обеспечили функционирование системы.
Или есть другой выход? В конце 70-х годов прошлого столетия исследователь Линн Липпс Бирч из Университета в Иллинойсе провел ряд экспериментов над детьми, чтобы выяснить, что может заставить их съесть овощи, которые они не любят.
Можно было сказать детям, что вы очень хотите, чтобы они съели эти овощи, а потом дать им мороженое. Можно было объяснить, почему полезно есть эти овощи. Можно было самому съесть их, подавая детям пример. Вероятно, один из вариантов мог бы сработать, но Бирч выявил другой способ. Он посадил ребенка, который не любит горох, за стол с теми детьми, которые его ели. Через несколько приемов пищи тот ребенок, который ненавидел горох, стал его есть, как будто это самый вкусный овощ. Давление окружения.
Мы стремимся приспособиться к поведению окружающих. «Разговоры», - сказал я. «Простите?» - переспросил глава компании.
«Вы измените культуру разговорами. Сейчас вы рассказываете о том, как усердно работают ваши сотрудники, подобно той женщине, которой пришлось выйти на работу в день ее свадьбы. Возможно, вы не гордитесь этой историей, но вы ее рассказываете. История точно и ясно передает культуру. А я уверен, что вы не один пересказываете этот случай – еще сама невеста, ее друзья. Если вы хотите изменить культуру, измените рассказы».
Я сказал ему не менять систему контроля производительности, систему поощрений, тренинги. Не нужно было ничего менять. По крайней мере в тот момент. Надо было изменить только рассказы. Для этого необходимо было сделать две вещи:
1. Делать то, что бы хотелось рассказать и что бы отражало ту культуру, которую вы стремитесь создать. Затем пусть другие люди рассказывают об этом.
2. Найти еще людей, которые бы тоже могли делать какие-то дела, характерные для той культуры, к которой вы стремитесь. И впоследствии рассказывать о них.
Если вы хотите добиться более конструктивного разговора с менеджерами или сотрудниками, перестаньте постоянно отвлекаться на компьютер, когда слышите звуковое оповещение о сообщении. Переведите компьютер в режим ожидания, когда к вам в кабинет заходят сотрудники. Если вы нацелены создать культуру, в центре внимания которой находятся сотрудники, тогда не стоит заставлять работать невесту в день ее свадьбы, лучше дайте ей недельный отпуск Мы живем рассказами, мы их повторяем, слушаем, они влияют на наши действия. Но мы можем изменить рассказы, а рассказы могут изменить нас.
Статья специалиста в области консалтинга Питера Брегмана, который публикуется на сайте Гарвардской бизнес-школы.
Прослушать