Когда компания продает товары клиентам с низким доходом, она должна начать с основы – создать рынок. Во всем мире 4 миллиарда людей живут в бедности, и западные компании борются за то, чтобы превратить их в своих потребителей.

Последние десятилетия бизнес-прорицатели утверждали, что эти люди, которых называют «основа пирамиды», представляют собой огромный неиспользованный рынок. Некоторые из самых больших передовых корпораций мира пытались отвечать их основным потребностям – предлагая им товары – от чистой воды до электричества. Но по истечению времени подобные инициативы терпели неудачу. Почему? Компании выбирали неправильный подход.

«Основа пирамиды» - не рынок. Конечно, у миллиардов людей с низким доходом очень много общего, но у них нет двух основных характеристик, которые необходимы для потребительского рынка. У них нет уверенности в том, что предлагаемая продукция действительно им нужна. Они еще не адаптировали свое поведение и бюджет, чтобы внедрить продукцию в свою жизнь. А на потребительском рынке продукт должен быть неотъемлемой частью жизненного стиля.

Достаточно вспомнить пример из 70-х годов прошлого века, когда идея воды в бутылках была чуждой для большинства американцев – идея не отвечала потребительскому стилю жизни в Америке. Потребовались десятилетия, чтобы большое число потребителей начали покупать то, что они могли бесплатно получить из водопроводного крана, только тогда идея переросла в прибыльное дело.

Компании должны создавать рынок – новый стиль жизни – среди малоимущих потребителей. Они должны сделать так, чтобы идея оплаты товаров и услуг казалась естественной, а также они должны помочь клиентам внедрить продукцию в повседневную жизнь.

Но иногда даже самая беспроигрышная продукция может не прижиться в «основе пирамиды». Примером может служить компания Procter&Gamble Co в сотрудничестве с Центром по контролю и предотвращению заболеваний. Они разработали химическое средство под названием PUR, которое превращало мутную загрязненную воду в чистую и пригодную для питья.

Компания по развитию продукции сделала все необходимое для того, чтобы выйти на новый рынок – собрала информацию у тысяч малоимущих потребителей, посетила жителей трущоб и деревень, чтобы лучше понять их потребности. Они запустили тест по всему миру. Конечный продукт, казалось, идеально подходил потенциальным клиентам. Один маленький пакет PUR мог очистить 12 литров воды, а стоил всего 10 центов. Он был прост в использовании, и его можно было долго хранить – а это был важный фактор, учитывая проблемы сельских деревень.

Но PUR стал коммерческой неудачей. Три года тестирования в четырех странах показали в основном низкую скорость проникновения, а также слабый доход от инвестирования. Компания P&G превратила этот коммерческий провал в филантропический успех. С 2004 года компания дарила, либо предоставляла по себестоимости сотни миллионов пакетов PUR по инициативе «Чистая питьевая вода для детей».

Почему исследование рынка стало неудачным? Не было никакого рынка. Да, на вопросы исследователей жители отвечали, что им нужна чистая вода, и они будут готовы заплатить за нее. Но когда пришло время покупать и использовать продукцию, жители по какой-то причине решили, что в этом нет никакого смысла.

Для того чтобы компании удалось сделать PUR частью повседневной жизни жителей деревень, необходимо было пересмотреть старые знания народа в области медицины, предоставить информацию о бактериях.

Компания P&G признает, что маркетинговые усилия не увенчались успехом, но виной тому ставит бизнес-план, а не сам подход. Компания соглашается, что основное препятствие на пути внедрения новой продукции на любой рынок – необходимость помочь клиенту понять пользу нововведения.

P&G говорит, что после продолжительных образовательных усилий потребители четко поняли преимущества PUR и приняли его. Но компания заявляет, что ей не удалось в одиночку предоставить жителям всю необходимую информацию в нужном масштабе. Поэтому она доработала план, который теперь включает 70 партнеров, которые предоставляют продукцию и образовательные услуги на более чем 50 рынках.

Как компании могут предотвратить потребительскую инерцию в «основе пирамиды»? Типичная стратегия изменить мышление людей и поведение через образовательную компанию зачастую занимает слишком много времени и усилий.

Вместо этого, компаниям следует начать вовлекать общество в создание, внедрение и формирование самого бизнеса. Это породит чувство собственности, которое может гарантировать, что интерес к продукции компании широко распространенный и долгосрочный. Примером подобной стратегии может служить филиал компании DuPont Solae. Компания Solae, занимающаяся производством соевого белка, направилась в деревни в Адхра Прадеш (Индия) и в трущобы индийского города Хидерабад и набирала людей, заинтересованных в открытии нового бизнеса. Ей удалось собрать группу из 20 женщин и разработать вместе с ними бизнес-концепцию: предоставить услугу, которая бы помогла домохозяйкам готовить вкусную здоровую пищу, а также производить продукты с содержанием сои.

Женщины партнеры целый месяц готовили дома пищу с использованием соевого белка, пробовали новые рецепты и совершенствовали кулинарные способности. Вскоре они начали готовить не только для семьи, но и организовывали приемы для соседей, приглашали друзей и представляли им особые блюда, приготовленные с использованием соевого протеина. Спустя шесть месяцев, женщины уже выполняли просьбы жителей общества и продавали им соевый белок. Теперь данные услуги приносят все большую выгоду.

Другая важная стратегия для компаний заключается в попытке добраться до «основы пирамиды» - «посеять как можно больше зерен».

Создавая рынок с нуля, сложно предсказать реакцию потребителя. Как мы уже видели, даже такой важный продукт как PUR может не найти коммерческой поддержки. Следовательно, вместо того чтобы представлять один продукт, компаниям следует приходить с целым набором идей, из которых одна или две могут наверняка стать популярными. Некоммерческая группа KickStart использовала эту стратегию, чтобы создать рынок ирригационных насосов, которые распространились по всей Африке. В 1991 году компания запустила выпуск продукции, которая использовала технологию ручной силы – это позволило малоимущим потребителям быстро делать деньги. Вместе с ирригационными насосами компания разработала пресс для семян масличной культуры, а также сенной пресс и др.

KickStart проводило демонстрации, рекламные компании на радио, массовый маркетинг. Она модифицировала продукцию в зависимости от реакции клиентов. Например, насос вскоре сделали легче и более портативным. К 2004 году ирригационные насосы составили 98% общих штучных продаж KickStart. Кроме того, насос, в конечном счете, стал использоваться в различных целях – от мытья машин до поливки цветов, а не только для ирригации.

Компании, которые выводят продукцию на уже существующий рынок, концентрируют внимание на том, чтобы придать уникальную ценность своей продукции, которая бы отличала товар от других и поставила его вне конкуренции. Но когда потребитель не знаком с концепцией товара, и он не знает основных его ценностей, компании должны более свободно подходить к своей маркетинговой стратегии, предоставляя как можно больше возможностей в использовании товара.

Статья подготовлена Эриком Симанисом специально для журнала бизнес-школы MIT Sloan, которая также была опубликована в «Уолл Стрит Джорнал».